问
我们销售部的老大,套路很明显,月初盯“拜访量”,月末盯“回款数”,没其他想法时,就在微信里打下鸡血,他下面也一级级的这样学。气势挺好,但一年里,没几个月业绩达标。难道这就是管销售,是不是黔驴技穷?
——提问者:王先生
供职于一家电商软件公司
是有点变形了,估计是被你们“逼”的。在他这样的位置上,销售怎么管,去掉行业特性,去掉远期规划类的事,关键就抓5类事:
1,支撑年度、半年度、季度目标的业务策略组合;
要拿具体项目、行动来说事,要分解到不同业务线、产品、渠道、客户、终端,以及你那个行业的关键时间点等。
2,本年度适用的团队管理、产品管理、渠道管理、客户管理的刚性政策;
至少包括,关于执行的标准(怎么做为对);关于标杆的标准(什么好为好); 关于奖惩的标准(什么事该奖); 关于服务的标准(怎么对待外部客户用户)。
每季度至少要评估一次,他有义务及时调整各种政策,重新组合资源,这是任何战争的需要。情形变化,尤其发生影响到客户和用户利益的变动,要及时传达训练到位。对于销售来说,有两把枪,一是产品,一是政策,不熟不行。
3,建立一个数据和工具驱动的业务后台。
没有什么业务不能被数据全面衡量。别瞎想什么大数据,也别等别的部门会送数据上门。自己动手,从常规数据,从能拿到的数据,从最高频的数据开始建模。
作为老大,自己要当回事的去推行,建立数据权威;同时,创新各种数据发布、数据回顾的手段。如果一个业务老大,每天早上的第一件事,不是看数据,绩效肯本谈不上在管理状态!
每月、每周、每天的基础管理,对于销售团队来讲,永远是重要的。工具化的管理,相对来说解放双方。世面上的实用工具挺多,自己研究,自己找。
请相信工具的力量。那怕一个电话会议工具,也能帮不少忙。
4,对最佳增长动作、最佳业务创新的抓取,这个特别关键。
线上产品至少每一个月要有新动力,线下业务怎么着也要2-3个月挖掘到可操作的增长机会,这意味着,平时要把以增长为目的的新业务、新方法的试点安排下去,有些还必须自己牵头做。
5,业绩风险的预案措施。
是打资源牌、活动牌、政策牌、重点客户牌、问题城市牌,还是各种文攻武治,自己要有预案。不能两头不靠谱。
当然,还有其他事:各种资源预算及ROI自检、团队训练、问题员工辅导,跨部门沟通类的事,自己掂量、组合。
重要的是,怎么把保业绩和玩增长,整成具体的项目,根据用户规律、行业节奏、市场变化,串联起来。不假想,不寄望于每天的吼或者打鸡血。
———— / END / ————
领取专属 10元无门槛券
私享最新 技术干货