曾鸣：新时代，新战略，新组织

作者：曾鸣

壹

创造力的革命

未来是创造力稀缺的时代。人工智能时代到来，人的价值在哪里体现？除了天天打王者荣耀，还有其他活法吗？曾鸣给出了自己的答案，创造力。

看历史的演变：德鲁克总结的组织创新的三次革命：

第一次：工业革命：机器取代体力，技术超越技能。出现科学和技术的概念，工程的概念。蒸汽机，发电机等。

第二次：生产力革命：管理的需求出现。泰勒制为代表，标准化可度量，工作知识化。商学院第一次出现，管理人才成为刚需。有限责任公司，职能管理-M型管理-矩阵管理等提高流水线的生产效率。再到组织的效率，依赖信息的流通。

第三次：知识革命：知识成为超越资本和劳动力的最重要资源。期权激励，动机的匹配。ERP（enterprise resource planning企业资源计划）的本质是把知识体系化，流程化、软件化、自动化。信息和知识的管理效率不断提升，成为第三次工业革命最重要的价值创造来源。IBM，Oracle等公司出现。

第四次革命：创造力的革命：从互联网到移动互联网，再到物联网，从元计算到大数据，基于机器学习的人工智能，成为未来商业的基础。

机器智能取代了可结构化的知识。在可见的未来，机械性的、可重复的、可结构化的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务都会被机器智能所取代。不能取代的是人的直觉，对知识的升华能力。创造力，洞察力，感知力最为重要。

数据智能的奇点是产品。比如小学教育的在线化，数据化，就是突破。为什么需要谷歌的技术人才做？真正的难点不是技术本身有多难，而是把传统的经验学习，搬到线上来，然后优化学习体验，每一个环节都需要创造力。

如何应对第四次革命？

未来的企业，把传统行业互联网化的过程中，把离线的场景变成在线的产品，创造力是贯穿始终的。

知识不再是稀缺资源。律师也可被机器取代，美国最好的法学院毕业生也不好找工作。创造力成为时代最稀缺的资源。

IC： individual contributor 独立贡献者，个人能力突出，不用带团队，一人抵百人。一个真正有能力的工程师超过1000个平庸的工程师。

贰

新战略：高效的反馈闭环

重新理解战略：

互联网时代，战略已经不是形成三五年的计划，而是vision和action之间快速反应的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。vision是对未来的判断，远见和愿景，越是大变革时代，越需要有预判，重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。在干中得到第一手的反馈，帮助修正判断和行为。快速反馈闭环迅速演化，先射击后瞄准，快速行动。

战略制定跟执行中最关键的一点，一定要去逼近最接近未来的那条主航道，在这个过程中不要忌讳一些资源的浪费。要形成这样一种敏捷的战略，制定执行的过程需要一套全新的组织理念和组织架构来支持。

叁

新组织架构：从管理到赋能

从过去到现在：

过去是管理或激励。现在是：赋能enable 。提供平台，让一群创造者可以自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。核心是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。

过去的管理半径一般不超过7个人，现在谷歌经常是二三十人。背后的逻辑是赋能。领导者提供知识上的支持，提供各种资源整合，来帮助自己的下属取得更大的成绩。

创造力革命的时代，创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。未来组织最重要的职能是提高创造力成功的概率。

赋能的三大原则：

1.激励偏向的是事情结束之后的利益分享，而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。

2.赋能比激励更需要依赖文化。

创造者需要和志同道合的人一起共同创造，公司的文化氛围本身就是奖励。工业时代，共同的使命和愿景仿佛只是最优秀企业的奢侈追求，而在新时代，志同道合是对赋能型企业的基本要求。

3.激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。

人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。比如谷歌的餐厅等待时间会努力控制在4分钟以内，这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流，大于4分钟就可能拿出手机各干自己的事情了。

创意的生成需要激发和碰撞，其产生就来自组织提供的环境和氛围。所以，促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。

如何运用赋能？

1、文化真的非常重要。

2、找到自激励的人也非常重要。

3、CEO要提供激发创造力的平台。

肆

新组织架构：人人都是合伙人

互联网时代，新的组织会有三个重要的架构特征：

1、强大的创新中后台。

一个组织要求前端反应越灵活，越创新的话，越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。强大的中后台让创新的成本大大降低，效果也会大大提升，甚至单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持，像杠杆一样撬起巨大的价值。

2、自由联通、网状协同的团队结构。

传统公司的组织结构叫做科层制，属于自上而下的树状结构，指令层层上传下达。

新的组织架构的形象更像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时的反馈。从工作流入手，任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息，调动相关的资源，去在那个节点上解决掉问题。

3、在线且动态的指标矩阵。

从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵matrix。所谓matrix就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。一方面要对现有的业务实现完整的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标的函数。任正非的话：让听得见炮火的士兵做决定。

两个前提：①中后台要变成一个协同网络，这样才能调动相应的资源；②这个士兵必须有足够的判断力。组织中的个体越来越强调专业知识，特别是综合判断力和创造力。

未来的组织形态是什么样的？

它们可能是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间形成的智能演化生态体。

END

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