一项好的年度经营计划的诞生，需经历9个主要步骤

制订一套符合企业战略、有挑战性、可执行的年度经营计划，可以明确企业年度经营方向、经营目标以及实现路径，对于牵引全体公司员工，共同朝着企业的战略目标努力，起着十分关键的作用。那么，怎么样才能制订一套可以战略落地的企业年度经营计划呢？

一般情况下，年度经营计划的制订应当遵守以下的步骤：

年度经营计划的制订流程

1. 制定计划

这个环节是年度经营计划的项目启动，一般有下面几个环节：

（1）启动时间。

对于年度经营计划这种常规型项目，每年都要在相应的时间进行启动。具体到什么时间，要由企业根据自己的情况来设定。

（2）参会人员。

项目启动后，整个项目的基本运营就有了逻辑流程。为了启动项目工作，需要公司总经理和各部门总监召开重要会议，即所谓的战略回顾会议。

2. 市场调研

企业在提出目标后，要把它交给承接具体目标的部门，即市场部。市场部在接到增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，给决策者提供依据。

3. 经营目标的设定

目标是计划的核心，目标是不是合理决定于战略和资源的限制。一般来说，合理的目标，主要有下面几个特点：

（1）符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。

（2）目标和公司资源现状基本匹配。

（3）与市场容量及其增长速度基本匹配。

（4）与市场发展可能性的预测基本匹配。

4. 策略制定

下一年度经营计划策略，要由市场部正式提出，总经理和各部门负责人都需要签字。

5. 前端部门立项

前端部门立项列表，要有总经理及各部门负责人签字同意。

策略形成正式文件后，市场部要把它传递给几个重要的前端部门进行立项。其中，最为重要的前端部门有三个：推广部、销售部和科研部。接到策略后，他们会进行组织内部的技术讨论，研究相应策略，采用合理方式去实施。

6. 需求的传递

前端部门根据策略和立项需求，跟生产部传递生产需求，跟财务部传递财产需求。这两个部门跟前端部门有最紧密的关系，前端部门若想更好地解决问题，一定要获得这两个部门的支持。然后让他们分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。

7. 后端部门立项

接收到前端部门的需求后，生产部和财务部等后端部门就要针对前端部门所提出的问题进行组织内部讨论。讨论结束后，要进行一项重要工作——立项，同时进行优先级排序。

8. 年度预算

生成年度经营计划后，要将它交给总经理，由其审阅计划目标和成本预算问题，检验计划是不是符合企业发展战略对于利润的要求。

9. 宣导

计划一旦定稿，就进入了正式签订程序。各部门负责人签字后，总经理要向高层进行宣导，包括：总预算、时间、各部门的项目编号等内容。

本文摘自书籍《向计划要结果：年度经营计划的有效制订与高效落实》

作者：陈楠华、罗荣生、王怡文

图片来源：网络

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