有人说数字化是坑，但重庆大江却飞了起来！

作者：重庆大江建设工程集团有限公司工程总监 刘刚工程项目经理 赵强

近几年，数字化转型在我国建筑业掀起不小波澜。在大型建筑企业如火如荼地深挖数字技术的价值时，中小型企业也在不断探索适合自身发展的数字化转型道路，并且逐渐涌现出一批数字化转型成功的佼佼者。

对此，广联达新建造研究院特别采访了重庆大江建设工程集团有限公司工程总监刘刚和项目经理赵强，邀请他们为大家讲述重庆大江的数字化转型历程。

随着大时代的变迁，我国建筑业已经从粗放式的增长转向集约型的发展形态。为了更好地完成企业的经营指标，企业就会向项目要效益。作为多年的项目管理者，您认为与传统的项目管理相比，数字化技术的应用在哪些方面提升了项目的管理水平，实现项目的“降本增效”？

刘刚：我们公司在应用数字化技术之后，最大的提高就是管理层在管理过程中时刻心中有数。与传统的粗放式管理相比，数字化的管理模式能够对项目的计划量、施工过程的监管以及项目完成之后的对比，全部收集到有效的数据，并加以综合分析，作为决策的参考；

应用数字化后最大的一个改变面，就是各项工作可以实现及时的“交圈”，比如材料的收集、劳动力的管理、质量安全整改等，各方的数据都能在同一平台上得到整合，从而支撑各部门的各项工作开展。

赵强：数字化技术能让项目中的各事项开展起来更经济、更安全、更便捷。比如，通过数字技术实现无纸化办公，可以大大节约办公成本；日常办公的所有数据得到集成整合，数据壁垒得以打破，数据的应用不再受影响。

再如人员输出方面，以往，一位安全员管理的范围很局限，全靠“看”“走”来管理现场；现在，通过数字平台可以系统、及时地获知质量安全方面的数据，安全员的工作效率可以实现翻倍，甚至更多。

此外，通过数字化系统更有效、及时地收集各类成本数据，并对大数据加以综合分析，可为公司的投标竞争等事项提供有力的数据支撑，帮助项目管理层做出更合理的决策。通过BIM技术模型，还可实现工程过程中减少各专业的返工，提高对材料使用的精确度，并在过程中预控及有效调整，从而提高项目利润；工程施工期间，也可根据模型加强对物料的监督力度；并且，在细化管理颗粒度的同时还可以压缩管理团队人员，降低人力成本。

在您看来，项目的标准化水平是不是评价项目管理能力的一个主要方面？重庆大江集团的标准化建设有什么样的思路可以分享？

赵强：目前大江集团的标准化建设处于行业的中上水平，我们正在努力推动标准化的广度和深度。一方面，我们通过数字技术的应用，提升公司内部原来固有的标准，比如某些方面的标准增加相应的内容，提升呈现的直观性等；另一方面，我们也通过满足甲方的要求，以及借鉴其他地区的实践经验，提升公司的标准化建设。

刘刚：项目的标准化水平，是衡量项目管理水平的一个主要因素，但并不能百分之百体现出项目管理水平，日常管理动作的标准化对标准的落地尤为重要。大江集团的标准化建设主要有管理的标准化、技术规范的标准化。关于管理的标准化，我们希望通过数字化系统，让每个员工都清楚自己在公司的数字化建设过程中，应该做什么、应该承担什么责任、享受何种权利、可获得什么利益。

比如，作为施工人员，他最应关注的是施工问题，包括材料、产品、安全等方面。施工人员通过系统直接反馈这些问题，管理者根据实际情况确定岗位需求、确定相关流程。关于技术的标准化，我们借鉴其他企业的成功经验，结合自身的实际情况，制定标准化手册，并根据实际的项目实践，逐步完善、细化。

数字化技术的应用改变了很多传统习惯，在推行过程中肯定会遇到阻碍。据您了解，大江集团在推行数字化技术时，面临的主要阻碍有哪些？又是怎样解决的？

刘刚：推动新事物，首先要解决人的思想问题。因为人在接触新事物时是有天然的抗拒心理的，认为这个事情就是给自己增加麻烦，所以我们首要解决思想问题。通过不断地培训，要让大家明白使用新技术之后，可以带来什么好处，这是大势所趋，我们必须提前去适应；

第二就是通过制度来管理。我们制定标准，明确规定应该怎么用新的系统，应用达到什么强度、什么深度，让大家都清楚自己要做的事情；再者就是通过柔性措施，鼓励大家使用数字化系统。

赵强：推行数字化的阻碍，首先就是部分员工由于年龄差异化存在一部分的抵触情绪，这在行业里是比较普遍的现象。建筑行业中的70后、80后大多在做中高层管理工作，70后、80后绝大部分人对新事物都有一些排斥，且学历普遍偏低。而科班出身者对接触这些新事物就比较主动，觉得多学一项，就多了一个可利用的工具，对日后的工作是大有裨益的。

另外就是使用数字化系统，公司对员工的监管力度会大幅增强，考核更加严格，这也使得部分人员产生抵触心理。对此，我们通过评优、加薪等奖励制度，配以相应的惩罚制度，鼓励员工积极应用数字化系统，并让员工认识到这是企业转型的大势所趋。经过一两年的时间，员工绝大部分的抵触情绪都消除了。

第二个阻碍来自于甲方。因为项目上应用的系统和业主方的系统并不能结合起来，大家手机上关于同个项目的软件就有三四个，有业主的、有监理的、还有公司的，大家每天都在这些软件中穿梭。如果这些软件能够实现数据集成，协同整合在同一个数据平台，那么我们处理起事情来就会更好。

项目的成本是项目经理很关注的指标，在数字化技术应用的过程中就会涉及软硬件的成本投入问题，而数字化应用带来的价值又很难直接量化。作为项目经理，您是如何考虑投入产出比的问题呢？

赵强：建筑业的转型是必然的趋势。从短期来看，项目在这方面确实投入不菲，但是从长远看，这些投入对公司的发展、项目的未来都是十分必要的。现在，我们在成本、物料、安全监管等方面都在逐渐信息化，其必要性是清晰可见的，尤其是安全方面的信息化，就目前来看，其创造的价值也已远远大于投入的成本。

作为项目经理，我更关注的回报点首先是物料系统的数据。传统模式下的库管收货时水分比较大，通过数字化技术实现图像识别，实时监控，可以大幅加强监管力度，同时也提升了监管震慑力，让大家更加自觉地去遵守规则办事；

第二是模型成本预估。确定模型的精确性，通过模型计算出材料实际的需求量，避免多提物资所导致的浪费，从而有效地控制项目成本和开销；

第三是数据收集。项目上的数据通过数字化技术收集到系统中，经综合分析呈现在系统上，管理者可以全面地看到包括生产、成本、安全等各项数据，从而根据数据做出更加合理的决策。

刘刚：从集团层面出发，数字化技术的投入是十分必要的。

首先，大江集团对新技术的应用都是先试点，以点带面，在一个项目试点成功后，再进行全公司推广。试点项目的投入，全部费用都不需要项目承担。

第二，是投入和产出账的问题。正如现在买电动汽车和普通汽车相比，购买电动汽车可能需要多花一点钱，但是从经济角度来说，电动汽车在长期内能为车主节省更多的开销。对企业而言，我们属于小型成长型企业，需要探索未来的发展空间。因为小企业比不过大企业有着丰富的管理经验，无法与其比规模、管理水平。

那么，小企业怎么实现弯道超车呢？这就需要数字化技术，我们可以先迈出这一步，把它做好了，今后就很可能成为企业的核心竞争力。

企业开展数字化建设，会应用很多新技术，哪些技术适用于自己的企业，这方面您肯定也经历过摸索阶段，请您分享一下。

刘刚：我们主要还是通过工作过程中遇到的具体问题，去探索自身需要哪些技术，再通过试点应用去探索其适用性。比如劳务实名制的问题，以前经常有农民工班组离开时，就直接给我们一堆工资表，要求发放薪资。这种时候，我们很难判断这些工资表是否真实，但是工人如果到办公室或施工现场的话，我们就必须支付工资。后来，我们应用了广联达智能安全帽，它不仅可以解决农民工的监工问题，避免恶意讨薪，还能解决工商保险购买的问题。

再如，BIM5D的生产模块，可以解决传统生产线的问题，比如在传统的生产过程中，发现质量问题，监管人员通知整改，但相关负责人没有整改，最后出现推诿扯皮现象，却没有数据可查可验证。

应用BIM5D之后，我们可以利用手机端快速记录施工现场存在的质量、安全问题，确认并通知整改责任人，通过网页端随时查看项目质量、安全问题的发生情况，识别高频问题。通过模型直观地查看问题发生部位，不但可以杜绝推诿现象，还可以通过评优表扬推进问题的处理。

在项目上推行数字化应用过程中，项目要如何与公司进行联动？未来能为企业甚至行业带来哪些方面的价值？

刘刚：推广数字化，首先要明确数字化能带来什么价值。数字化是行业的发展趋势，无论是从国家层面，还是从行业层面，都意识到数字化转型对建筑业发展的重要性。现在，建筑暴利时代早已过去，必须靠精细化管理来增效，因此数字化必须落地，让项目与企业更好地联动。

赵强：公司必须和项目联动，项目上所做的都是为了公司，公司做好了，项目才能做得更好。公司从去年开始在若干项目上开始试点数字化建设，为此，公司改变了很多制度和流程，各项流程必须在线上进行，通过线上审批。如果线上没有审批，就是再好的关系都不可以通过。要知道，在民营企业部门与部门之间是讲人情的，关系好一些，有些决定是会相互通融的。现在一定要在线上审批，公司的办事风气也因项目的数字化而改变，并且是一个正向的改变，这样的价值是难以估量的。

对于传统建筑行业来说，有很多方面需要优化，但还不能马上过渡到精细化，因为原来行业的人为操作因素太多，这就需要通过数字化循序渐进地过渡。数字化技术可以让我们的数据更透明、成本更透明。比如，无纸化办公、物料管控，可能起初只节约很少，但经过习惯的转变，节约、高效的优势就会逐步展现出来，进而成为企业的强大竞争力。

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