流程体系是一种规则体系,是为了更好地驱动组织有序运转,确保产品体系的呈现交付。
同时流程可以把个人的优秀变成多人的优秀,再向组织能力的转变。
人单合一下的驱动力不是来自从上而下的指令传达,而是始终围绕用户需求共创产生的增值分享, 海尔的最高流程就是链群合约。
什么是链群合约呢?我们来看一下。
“链群”是满足用户需求和体验迭代的基本单元。
横轴和纵轴各有一个半圆,横轴是“创单链群”,如传统企业的研发、制造等。
纵轴是“体验链群”,把用户意见传递给“创单链群”,共同创造用户需求。
“体验链群”是社群与触点,直接和用户交互,这在传统企业是不存在的。
传统企业的产品生产出来,就交给分销渠道和电商渠道销售,产品卖出去就结束了。海尔的产品卖出去,才是交互的开始。
两个半圆向中间集中,形成一个生态圈,很像中国传统文化的阴阳图。
阴阳两个面相互斗争,某种意义上是相互对立的。
传统企业两部分有时水火不容,产品卖不出去,研发说是销售的问题,销售说是研发的问题,总归互相推诿。
创单链群与体验链群就像两个相互协同又相互制约的维度,它们的目的是打通一切中间流程,让创单与体验一体化。
每个小微、节点、攸关方都可以突破时空限制互联互通,共同创造用户的最佳体验,实现用户体验升级。
海尔提倡“要做热带雨林,而不是有围墙的花园”。
作为地球上抵抗力稳定性最高的生态系统,热带雨林依靠强烈的光合作用,使生物循环旺盛,吐故纳新、演进蜕变。
海尔“人单合一”模式下的“链群合约”,就像这种光合作用,驱动着整个生态生生不息、持续迭代。
我们来看这个光合作用如何发生?
”链群“ ,是自涌现的, 执行企业活动的创客、小微主、链群主,如巢蜂涌动。
他们彼此独立, 又紧密凝聚、 在用户个性化、多触点、交互式的需求图谱下,链群小微加强协作,动态调整。
在海尔生态中, 产品和服务, 包括“爆款” , 不是自上而下规划出来的, 而是用户体验迭代升级驱动的、在链群纵横生态基础上自涌现出来的。
张瑞敏先生坚持“创业者是培养不出来的”,所以选育大于培养 。
重视自涌现机制的土壤, 保持竞争环境的开放,流动自如,鼓励创新, 包容失败, 才不会抑制涌现。
”链群“ 之间的组织是自驱动的, 是去中心化的自治模式 。
传统的组织是基于KPI,基于条块分割下的职能流程,是他驱动。
人单合一的运转是基于三个零的自驱体系, 用户零距离、体验零延误、流程零签字。
也就是开发产品不需要申请,也没有人审批,跟用户充分沟通,觉得有需求,觉得可以盈利,你就去做。
但是风险自担,增值分享。
小微如果不能跟随用户需求实现自我驱动,那么只能消亡或者被消亡。
自驱动机制,其实意味着自断后路, 这就是要求每一个创客们不要把创业当作儿戏,自己不作为,那么只会被革去性命。
我们以“郑州商圈”为例,看其如何进行流程自运转的。
过去,集团把销售目标下指令到郑州商圈,郑州提出生产多少,把指令下到合肥,合肥配合生产,但销售增长率从来没有超过10%,一般只有8%。
在链群合约流程下, 郑州商圈相当于体验链群,在郑州及河南地区做用户触点,直到社区。
合肥互联工厂是“创单链群”,包括研发和生产等。两个链群结合,开发哪种型号的产品,售价多少,都是自己说了算。
现在,郑州商圈每月平均增速达30%。简单说就是同舟共济,一荣俱荣,一损俱损。
没有人扯皮,即便有人想扯皮,其他人也不允许。
有了链群合约这个最高流程, 是不是在公司平台层面就不需要其他流程规则了呢?
当然不是, 真正让人单合一模式自运转的是三预, 而且通过三预的一致化来实现自涌现后的快速迭代、净化。
在这一点上,可以说华为和海尔又走到了同一条道上。
决策权、用人权、薪酬权三权的让渡是因为有了清晰的预案、预算和预酬,简单地说就是目标是什么?资源有多少?如何做分配?
详细地说,预案,就是通过什么样的路径去实现经营层的目标;预算是指团队可以用多少钱,它是根据目标来确定的;预酬是团队可以分多少钱。
“三预”只有一致了,企业运转才会顺利,生态才会和谐。
也就是这个管理团队需要达到什么样的目标,平台反馈给团队什么样的资源包,团队可以用多少。
然后,再从资源包里提取出来一部分,作为团队的分配包。这三个环节是因果关联的,是权责利的高度匹配。
自驱动机制的基础是机会均等。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好,“公平即和谐”。
人单合一在创新实践中以竞单上岗和“官兵”互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。
如何不断确保自涌现的抢单人有足够能力和资源承接订单目标呢, 答案是人的充分竞争,建立官兵互选机制。
“官兵互选”实际上建立了上下互动的驱动机制,确保企业目标的实现、保持了团队的活力、激发了个人的潜能,鼓励接口优秀资源,实现人单合一双赢。
官兵互选的5种形式:其一是官选兵,其二是兵选官,其三是兵互选,其四是市场用户选,其五是一流资源团队选。
没有职能、部门、内外限制,大家都是拿出三预(预案预算预酬),进行PK竞聘,然后由举单人评议选择。
竞聘成功的人员会签订人单合一双赢承诺书,正式上岗 。
官兵互选主要有两个启动时间:
第一个是关差启动,就是原有的自主经营体,没有达成目标,要关闭预期和现实之间产生差距的时候;
另一个是常态化启动,一般每年2次。这样官兵互选就让人才资源最大范围流动起来,而且持续匹配, 动态优化。
流程制度有了, 但中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻,今天达到了,明天可能就达不到。
为了杜绝这种问题的反复出现,海尔提出了斜坡球体定律,这个定律又叫海尔定律。
企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑。
为使企业在斜坡(通常指市场)上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力。
为了打造这一制动力, 海尔1989年就开始执行OEC企业管理法,并使之成为海尔文化的一个组成部分。
这个方法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益,朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
OEC管理法也称日清管理法,也就是八个字:日事日毕,日清日高。
每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲就是“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。
OEC管理法由三个步骤构成:
第一步,要确定目标;
第二步,就是日清,每人、每天、每事都执行到位, 找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过,这是完成目标的基础;
第三步,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC难得是持续的实施和改进,日复一日, 长此以往的坚持,就成就了伟大的公司。
正因为有了这些清晰的流程, 人单合一才可能进入被海内外企业批量复制阶段。
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