观点 I 用“链群合约”最高流程驱动组织自运转

流程体系是一种规则体系，是为了更好地驱动组织有序运转，确保产品体系的呈现交付。

同时流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。

人单合一下的驱动力不是来自从上而下的指令传达，而是始终围绕用户需求共创产生的增值分享， 海尔的最高流程就是链群合约。

什么是链群合约呢？我们来看一下。

“链群”是满足用户需求和体验迭代的基本单元。

横轴和纵轴各有一个半圆，横轴是“创单链群”，如传统企业的研发、制造等。

纵轴是“体验链群”，把用户意见传递给“创单链群”，共同创造用户需求。

“体验链群”是社群与触点，直接和用户交互，这在传统企业是不存在的。

传统企业的产品生产出来，就交给分销渠道和电商渠道销售，产品卖出去就结束了。海尔的产品卖出去，才是交互的开始。

两个半圆向中间集中，形成一个生态圈，很像中国传统文化的阴阳图。

阴阳两个面相互斗争，某种意义上是相互对立的。

传统企业两部分有时水火不容，产品卖不出去，研发说是销售的问题，销售说是研发的问题，总归互相推诿。

创单链群与体验链群就像两个相互协同又相互制约的维度，它们的目的是打通一切中间流程，让创单与体验一体化。

每个小微、节点、攸关方都可以突破时空限制互联互通，共同创造用户的最佳体验，实现用户体验升级。

海尔提倡“要做热带雨林，而不是有围墙的花园”。

作为地球上抵抗力稳定性最高的生态系统，热带雨林依靠强烈的光合作用，使生物循环旺盛，吐故纳新、演进蜕变。

海尔“人单合一”模式下的“链群合约”，就像这种光合作用，驱动着整个生态生生不息、持续迭代。

我们来看这个光合作用如何发生？

”链群“ ，是自涌现的， 执行企业活动的创客、小微主、链群主，如巢蜂涌动。

他们彼此独立， 又紧密凝聚、 　在用户个性化、多触点、交互式的需求图谱下，链群小微加强协作，动态调整。

在海尔生态中,  产品和服务， 包括“爆款” ， 不是自上而下规划出来的,  而是用户体验迭代升级驱动的、在链群纵横生态基础上自涌现出来的。

张瑞敏先生坚持“创业者是培养不出来的”，所以选育大于培养 。

重视自涌现机制的土壤，  保持竞争环境的开放，流动自如，鼓励创新， 包容失败，  才不会抑制涌现。

”链群“ 之间的组织是自驱动的， 是去中心化的自治模式 。

传统的组织是基于KPI，基于条块分割下的职能流程，是他驱动。

人单合一的运转是基于三个零的自驱体系， 用户零距离、体验零延误、流程零签字。

也就是开发产品不需要申请，也没有人审批，跟用户充分沟通，觉得有需求，觉得可以盈利，你就去做。

但是风险自担，增值分享。

小微如果不能跟随用户需求实现自我驱动，那么只能消亡或者被消亡。

自驱动机制，其实意味着自断后路， 这就是要求每一个创客们不要把创业当作儿戏，自己不作为，那么只会被革去性命。

我们以“郑州商圈”为例，看其如何进行流程自运转的。

过去，集团把销售目标下指令到郑州商圈，郑州提出生产多少，把指令下到合肥，合肥配合生产，但销售增长率从来没有超过10%，一般只有8%。

在链群合约流程下， 郑州商圈相当于体验链群，在郑州及河南地区做用户触点，直到社区。

合肥互联工厂是“创单链群”，包括研发和生产等。两个链群结合，开发哪种型号的产品，售价多少，都是自己说了算。

现在，郑州商圈每月平均增速达30%。简单说就是同舟共济，一荣俱荣，一损俱损。

没有人扯皮，即便有人想扯皮，其他人也不允许。

有了链群合约这个最高流程， 是不是在公司平台层面就不需要其他流程规则了呢？

当然不是，  真正让人单合一模式自运转的是三预， 而且通过三预的一致化来实现自涌现后的快速迭代、净化。

在这一点上，可以说华为和海尔又走到了同一条道上。

决策权、用人权、薪酬权三权的让渡是因为有了清晰的预案、预算和预酬，简单地说就是目标是什么？资源有多少？如何做分配？

详细地说，预案，就是通过什么样的路径去实现经营层的目标；预算是指团队可以用多少钱，它是根据目标来确定的；预酬是团队可以分多少钱。

“三预”只有一致了，企业运转才会顺利，生态才会和谐。

也就是这个管理团队需要达到什么样的目标，平台反馈给团队什么样的资源包，团队可以用多少。

然后，再从资源包里提取出来一部分，作为团队的分配包。这三个环节是因果关联的，是权责利的高度匹配。

自驱动机制的基础是机会均等。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“公平即和谐”。

人单合一在创新实践中以竞单上岗和“官兵”互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。

如何不断确保自涌现的抢单人有足够能力和资源承接订单目标呢， 答案是人的充分竞争，建立官兵互选机制。

“官兵互选”实际上建立了上下互动的驱动机制，确保企业目标的实现、保持了团队的活力、激发了个人的潜能，鼓励接口优秀资源，实现人单合一双赢。

官兵互选的5种形式：其一是官选兵，其二是兵选官，其三是兵互选，其四是市场用户选，其五是一流资源团队选。

没有职能、部门、内外限制，大家都是拿出三预（预案预算预酬），进行PK竞聘，然后由举单人评议选择。

竞聘成功的人员会签订人单合一双赢承诺书，正式上岗 。

官兵互选主要有两个启动时间：

第一个是关差启动，就是原有的自主经营体，没有达成目标，要关闭预期和现实之间产生差距的时候；

另一个是常态化启动，一般每年2次。这样官兵互选就让人才资源最大范围流动起来，而且持续匹配， 动态优化。

流程制度有了， 但中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻，今天达到了，明天可能就达不到。

为了杜绝这种问题的反复出现，海尔提出了斜坡球体定律，这个定律又叫海尔定律。

企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。

为使企业在斜坡(通常指市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

为了打造这一制动力， 海尔1989年就开始执行OEC企业管理法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。

这个方法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。

OEC管理法也称日清管理法，也就是八个字：日事日毕，日清日高。

每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲就是“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。

OEC管理法由三个步骤构成：

第一步，要确定目标；

第二步，就是日清，每人、每天、每事都执行到位， 找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过，这是完成目标的基础；

第三步，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC难得是持续的实施和改进，日复一日， 长此以往的坚持，就成就了伟大的公司。

正因为有了这些清晰的流程， 人单合一才可能进入被海内外企业批量复制阶段。