观点 I 人单合一落地前提：四个破除

人单合一实现的创新突破，  其一方面重构了商业，拆解了价值链， 聚焦用户需求， 用生态化方式实现企业的多元化价值输出。

另一方面重塑了组织， 不断地引进负熵， 为企业注入新生力量， 提高每个人的主观能动性。

同时加强正反馈循环，通过更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。

一把手要在企业落地人单合一模式，必须从认知、思维层面先做到四个破除。

第一个破除， 破除对阿米巴模式的照搬。

我们不否认，张瑞敏先生受到过阿米巴的启发，也在多次和稻盛和夫先生的神交和会晤中，认可阿米巴是一个不错的模式。

但他也旗帜鲜明地表态，在中国企业的落地，阿米巴模式还是有一定的问题的，这从日本企业在当今世界数字经济格局中的败落、亏损可以窥见一斑。

阿米巴模式是面向传统时代的全员参与的精益运营体系，所以他的核心诉求：销售额最大化 经费最小化。

为此，他的经营重心是培养具有经营意识的人才，每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。

人单合一模式面向物联网时代的全员自主的经营治理体系，核心诉求：速度最大化，管控最小化。

海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度，完不成任务就得走人。

在两点上，人单合一与阿米巴截然不同。

第一，阿米巴组织还是听上级，所以企业亏损找不到原因，大家都是按照领导指示在办事，人单合一是听用户的，大家都要面向用户行动，都无法推卸责任。

第二，阿米巴采用的是非物质激励，用利他理念进行渗透，人单合一相信经济人都是自利的，只有满足了个体的利益和目标，组织的目标自然就能达成。

所以充分发挥物质激励的作用，同时借助机制设计实现“追求自利的动机下达成利他的行为”。

仅凭这两点，我相信一把手就可以做出判断，哪种方式更适合你自己的企业。

第二个破除，要破除单纯对短期经营成果的追求。

这里要强调两个词，第一，单纯，就是只关注经营成果，经营成果并非不重要，而是经营成果主要还得依靠创新驱动。

第二，短期，就是只顾眼下，没有远虑，这是一把手的大忌。

为推动企业的转型变革，一把手要忍耐牺牲一定的经营成果代价，来换取彻底转型和长期能力优势，这是以我为平台主的战略安排。

商业的主战场已开始战略性迁移，经营重点从“产品后”转到了“产品前”、 从“细分市场”转到了“个性定制”。

或许制造环节完成“大规模生产”转到“大规模定制”，是用钱可以办到的工程技术。

而捕捉千人千面的用户、却是用钱也解决不了的组织技术，这就需要一把手更加关注创新成果，从而鼓励每一个员工愿意参与到创新动作中来。

所以如同历经15年锤炼的人单合一模式，演进了几个版本，我们在做人单合一模式的落地中也要切分成两个阶段。

人单合一落地第一阶段，建立快速满足碎片化市场、个性化需求的组织能力，这样我们就可以看到经营效率与准度这些经营指标的改善，从而有信心继续变革下去。

人单合一落地第二阶段，就是开始搭建各利益攸关方共生、共创、共赢生态系统（平台），组织、嫁接、催化各种产业和区域资源以驱动创新。

这个阶段，我们会看到各个层面创新的爆发和组织创新能力所带来的丰硕成果。

第三个破除，要破除对执行力文化的迷恋。

直到今天，许多到海尔学习的企业，听了海尔的转型，都表示，这个我们不感兴趣，你把日清管理模式教给我们就行了。

但是日清管理模式诞生的工业时代背景和现在完全是不一样的。

依据明确的计划，执行无误、整齐划一，在互联网时代是行不通的。

没有成功的企业，只有时代的企业，张瑞敏先生说，海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是我们的执行力文化。

现在执行力文化得变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路。

对执行力文化的改进，不是抛弃，任何企业都需要执行力的。

执行力的问题是TOP-Down的指令式经营带来的不思进取。

企业需要创新，需要开放性思维，开放性思维也就是创新，一定是自下而上的，是草根的，是局部开始发生的。

创业文化，要求从过去仅仅市场人员面对客户到每个员工都要面对客户, 员工从要我执行到我要管理, 甚至从执行者到CEO， 平台则从产品制造者到创客制造者。

创业文化，要求以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在生态里存在，成果大分享得大，成果小分享得就少。

第四个破除，要破除员工的金手铐。

在国外，金手铐已经成为企业经营管理的一个重要工具了，被称之为“静悄悄的革命”。

有资料表明，美国将近90%的上市公司实行了员工持股计划，500强企业也有近90%的实行了该计划，员工持股和风险资本被称为带动硅谷成功的两个车轮子。

但我们发现在企业轰轰烈烈的股改和员工持股计划中，因为企业原有的文化是大锅饭文化，这就导致了配股上，又都采用根据工龄、年龄、学历、职称、职务的标准、而没有根据员工的企业的贡献度和客户价值创造来确定持股额。

最终结果是在工资大锅饭基础上，又加上了一个持股大锅饭。

金手铐要破除，是为了真正让被激励者承担责任、感受压力、付出代价，人单合一实行的不是委托代理激励机制，而是创客合伙人激励与约束机制（简称“激励与约束制”）。

第一，这个激励面对所有的创客，无一遗漏。

第二，这个激励是有约束性，是基于用户付薪的原则，以对赌跟投实现超利分享，得要拿业绩来换持股。

海尔的激励与约束制是按照为用户创造价值，动态地进、出、升、降，避免了一旦拥有股份就失去创新动力的弊端。

激励与约束制要求小微遵循对赌跟投的原则，如果跟投的企业出现亏损，优先用小微跟投部分抵损；如果跟投的企业实现超额利润，小微可享受超值分享。

如果小微里的创客合伙人给企业造成损失，其拥有的创客份额、创客股权将用于抵损。