区块链=“阿米巴”?深入浅出解密“阿米巴”经营模式的本质

阿米巴经营模式,是稻盛和夫先生创造的,以划小企业经营单位,全面以“会计七原则”为企业经营数字规则,进行独立经营核算的企业经营模式。

2018年,“区块链”大火,各种代币层出不穷。

“阿米巴”经营模式,其核心基础,跟“区块链”的核心基础如出一辙。原来,我们要学习的“阿米巴”经营模式,如此的“高大上”,恐怕你从来都没想过吧!

同“区块链”的特征一致,阿米巴经营模式,对企业来说,就是一场以开放(Openness)、对等(Peering)、分享(Sharing)以及跨域运作(Acting Globally)为基础的,以“去中心化”为核心的分布式架构的革命。

看到这“晦涩深奥”的互联网术语,心里多少都有种无助感:本来简单的事情,却让你给说复杂了!

东方人擅长归纳总结,西方人擅长拆解分析。要透彻地了解一个事物,最好的方式,就是东西合璧,即高屋建瓴,又洞彻内髓。

别怕,领导要求“人生与经营”的文章要做到“深可见底,浅可懂你”,所以,耐下心,跟我来。

先说去中心化。

悠悠中国3000年历史,让我们养成了:在家听父母的,上学听老师的,老师听校长的,工作听领导的,领导听老板的……整个世界都是基于层级化的。

自上而下的,下层以上层为中心,并被上层控制,我们称这种自上而下的管理层级为中心化。

中心化,在生产力和信息沟通效率低下的时代,具有非常重要的意义,它可以有效地减少内部损耗,快速决策,集中生产力,实现个人不能完成的任务。

所以,当我们经营企业时,很自然地,就寻着已经深植于我们意识底层的中心化思路,努力地经营起来。可当企业推行“阿米巴”之时,中心化的管理模式就要改一改了。

无数次听到企业家如饥似渴地询问着“企业(领导者)该如何划分阿米巴组织?(领导者)该如何建立单位时间核算表?”是啊,作为企业家的我们,一直以来都是企业的“中心”,我们心中有个根深蒂固的认知——当我们自己都不知道如何划分时,基层的员工们又怎会知道如何做呢?

阿米巴经营模式,是划小经营单位,让各阿米巴组织自行进行单位时间附加价值核算,各阿米巴具有定价权、生产决策权和人事任免权。从某种意义上说,阿米巴就是一个个“自行”经营的“小企业”。从总体架构上看,“阿米巴”就是“去传统企业组织架构的中心化”而成为更多更小的“中心化组织”,这种“小中心化组织”更灵活,更适应变化的经营环境。

企业经营者,何以敢将企业交由各阿米巴组织进行“自我经营”?是因为信任。而信任的建立,需要企业推进“企业哲学全员共有”,主动地将员工变成“家人”来实现彼此的信任。

“去中心化”之后,企业就要建立分布式的组织架构。

分布式的企业架构是建立在“非零和”的世界观基础上的,即我的繁荣并不是以你的衰落而获得,世间的所有组成部分可以共荣共生。

兔子和狐狸是共荣的,如果没有狐狸帮助兔子控制好数量,草就会被吃光,兔子就会群体性覆灭。它们之间,存在着动态均衡的“相对平衡态”。

基于非零和的世界观,分布式架构中的所有组成部分,都不以“损人利己”为前提。

企业全员因同一的目的和意义在企业中工作,遵循着自利利他的规则。

“企业哲学全员共有”就成为创造“非零和的世界观”做重要前提和手段。

可见,“企业哲学全员共有”是基本,是核心,这是搭建去中心化的分布式架构的前提和关键。

当企业家“去中心化”后,便拥有了更多的时间和精力,企业家可投入更多到促进“企业哲学全员共有”中,成为一个正向循环。

“企业哲学全员共有”是企业家的该修、必修的功课,应如同稻盛和夫先生一样,一直不懈努力地践行着。

“企业哲学全员共有”与“去中心化的分布式”组织架构,一个哲学、一个实学,如同两条腿,缺一,不可。

那我们该如何通过建立分布式的企业架构?

01

消除传统的中心控制。

业务流程与管理层级分离,总经理、事业部总监,C什么O将从具体业务决策中剥离。将传统的金字塔管理架构转变成扁平化的网结构,将KPI模式转变成单位时间附加价值核算模式,将管理职能转变为支持职能。

看似简单,若要企业家真的放下自己所熟悉的权力,这点怕是最难的。一是信任、一是习惯。这也许就是阿米巴模式在大家的企业中难以有效实施的原因之一。

消除对具体业务流的控制,这就需要企业运行有完备的规则,并且严格地执行。

“有效”是建立在“规矩”之上的:会计层面,我们有“会计七原则”,运营层面,我们有“经营十二条”。如心中仍有担忧,一本《京瓷哲学》手册,便是最好的参考资料。

无为,便无不为。

不管,则无不管。

02

基层单元应具有“自治”的能力。

“自治”就是,划小企业经营单位进行独立经营核算,“阿米巴”就是分布式架构。

从全局上看,去中心化貌似失掉了中心的“控制”,企业进入“失控”的状态。

但从细微处看,每一个阿米巴节点,皆有基层单元的“自治”力,再配合规则运行管理功能,以实现整体的“控制”。

企业通过这个负责规则运行的部门,确保基层的“自治”可替代传统自上而下的“控制”,这就是“阿米巴”模式中的“经营管理部门”。这里说到的管理,是对数字、规则执行、哲学共有等事宜的管理,更确切地说,应该是支持。

问题的关键是:基层单元,既阿米巴组织,如何实现“自治”?

这里有一些建议:

第一步,让基层单元先做简单的事,比如记账。如何记?参考“会计七原则”!

第二步,学会准确无误地做简单的事。如何做到准确无误地做简单的事?参考“会计七原则”!

第三步,在简单任务的成果上添加新的任务活动,同时不改变简单任务。什么是新的任务活动?将记的账每日汇总上报、内部交易价格撮合或者是计算单位时间效益等等。记得,做这些新的活动时,原有的简单事——记账,保持不变继续做。

第四步,让新任务活动像简单任务那样准确无误地工作。时刻记住,参考“会计七原则”!

第五步,重复以上步骤,无限类推,复制,扩展……

就这么简单。

这就是AI(人工智能)的核心思维——自我学习、自我成长。

03

基层单元间彼此“高度连接”。

这个世界,是被信息化的。

信息,是被数字化的。

数字,是被算法化的。

算法,是被因果化的。

所以,这个世界,遵循着因果法则。

“单位时间附加值核算表”、内部买卖机制、跨阿米巴间的“空巴”、经营业绩公告……,甚至“企业哲学全员共有”,以上这些,都属于促进“高度连接”的方式方法,它们的实质,皆是信息。

而信息的传递,最有效的方式是并行模式而非串行模式。

并行和串行,是很算法话的语言,简单说其之间的差异,就好比:微信发朋友圈和两人间发对话的差异。

在朋友圈发布信息就是并行的模式,因为你同时向多个人传送信息,同时又有很多的人在向你做着同样的行为。所有行为多向、同时的“并行发生”着。

而你单独发信息给妈妈,妈妈再转发给爸爸,爸爸再转发给你大爷的聊天模式,就是串行模式,单向、顺序的“串行发生”着。

想要实现并行模式,就需要“对等网络”连接。

想要实现“对等网络”连接,需要各信息节点单元是平等的。

想要获得“平等”节点单元,就需要去中心化。

所有节点即是整个联结的中心,又非中心。

所以,整个互联网,并没有中心。

同时,要实现有效的并行传递,需要各节点具有足够的“智能自治”。

所以说,“哲学共有”是阿米巴的关键。

需要强调的是,“高度连接”,即基层单元间并行连接,这是实现分布式架构非常重要的关键点。

这好比阿米比模式中,核算表的公示是非常重要的,公示就是“高度连接”的一种体现。

正是因为人类对技术的不懈追求和努力,尤其是信息技术:包含数字化、“人工智能”以及优化算法等技术的发展,“高度连接”才得以真正的实现,真正意义上的“去中心化”才具有了实现的可能。

当满足了上述三点,

既没有中心,

同时各个网络节点都是“智能”的自治单元,

且节点间高度连接,

“去中心化”的分布式架构就诞生了。

所以,建立阿米巴的关键就是以上三点:颠覆传统自上而下的管理架构,充分调动阿米巴的智能自知,让信息在各阿米巴及企业间高效率的传输。

延展阅读:

以下是关于分布式架构的深度学习,大家可以尝试一下。

“去中心化”的分布式架构,我们赋予它一个名字,群集

在群集中,非线性因果关系,不受外部控制地自然地发生着。

所谓非线性的因果关系,即基于线性思考的人类无法理解的因果逻辑。而在这样一个充满了非线性因果关系的群集中,高度的智能化,“涌现”而出,好像整个群集具有了“思维”,如同“活的”一般。

“涌现”,意味着超过临界点时“爆炸性”的生发,像有生命力般,甚至是无法理解的“无中生有”。

好比蜂群,或者是蚁群,单体的无知形成群体的智能行为。又或者如任何一个稳定的生态圈,能量在无机物、有机物间,循环往复,在看似“失控”的状态下,形成“智能般”动态的平衡态——正所谓,“涌现”成就了“众愚成智”

从其不受控制的角度看,这是一个非常“可怕”的事物,“神造”之物岂能人为。

正是这“涌现智能”的群集,赋予了分布式架构极高的环境适应性,这种适应是自发的、非意识的、高效的、动态的、柔性的,外界改变,它也改变,如可变形的“阿米巴”一般,“自动地”地适应着外部市场的变化。

另一方面,群集又是冗余的,非最优化的。

正是其牺牲了当下最优化而选择了冗余,才让它具备了弹性和安全的特质。

回到前面说的中心化,它正是为了解决冗余的问题而设立的,正如计划经济是为了解决市场经济的冗余和过剩——经济危机,而诞生一样。

可惜,计划经济的失败,证明了中心化无法适应大规模复杂化的环境和事物的发展。这也就说明了,当企业成长到一定规模和复杂度时,中心化的经营模式必然会导致企业出现问题,影响到企业的生存和发展。

冗余虽然存在着“效率上的浪费”,但当生存比效率更重要的时候,冗余是最好的解决方式,因其冗余而带来的弹性,足以对抗突如其来的变化所产生的影响。

水库式经营,其实就是一种以适度冗余换取安全的选择。

经营企业,非同儿戏,谁也不想企业在外人看似华丽地大步激进后,是嘎然而止地陨落破碎。

稻盛和夫经营哲学的核心理念是,组织的生存,是经营企业的先决条件,只有这样才能实现员工物质和精神两方面的幸福,才能为社会做贡献。

虽然群集存在所谓的“冗余”,但去中心化的“对等”关系,赋予了群集“无限性”的特质——群集不会因某个节点的能力而受到束缚。

同时因为对等属性,群集是可以无限扩展的。

基于分布式架构,企业的最高领导人在某种程度上已经不是企业发展的天花板。然后,在“企业哲学全员共有”等更高级的形而上层面,企业的领导人自身的修为,却依旧是企业发展“更高的”天花板,这决定了各基层单位自治能力的高低,以及高度连接的效率。

这说明,集群之上,仍然存在着更高层级的“规则”,“失控”永远是相对的,世间的绝对,唯有“宇宙的意志”。

最后,“智能”的群集是自进化的。

任何细微的变化,通过“高度连接”的网络,传播并以“遗传”的方式累积着,量变到临界值时会引发质变。

进化来自自身,亦来自环境,进化到底如何发生的,又是如何影响次生代发展的,这事目前虽说不清楚,但它却实实在在地发生着。

我想,京瓷公司的人造宝石、陶瓷刀具等产品的诞生,大约可以帮助你理解这里所讲的进化。无数的新产品,都是在无意识间“发明创造”出来的。

除了“正向”的特质,群集也是不可控的,同时非即刻生效的。

失去中心的分布式群集,我们能做的只是从内部去影响某些节点。我们既不能控制整个集群,也不能预判未来集群的发展。我们唯一能做的,就只有耐心地等着群集逐渐适应因某些节点的变化而形成的改变。

而这又是一个非即刻生效的过程,受集群的复杂度和信息连接效率,以及自治单元的迭代速度影响。

世界上各个国家乃至全球的经济系统,就是最典型的非可控、不可预知以及非即刻生效的群集模型了。

一个群集,当它形成的那一刻,就意味着它脱离了我们的控制,进入到“智能”的自我生存状态。

因为它是非线性的因果关系,而我们人类的思维是线性的逻辑关系。就如同我们不知道地球如何有了生命、量子如何纠缠在一起、我们从哪里来到哪里去、因果法则是如何运行的一般。

说到经营,我们,只把一群“善良”的员工聚在一起,共有一个企业哲学,找到客户的需求,以及我们可以提供的服务,然后“公司”这个群集就在分布式的架构中“涌现”了,一如所有“伟大公司”初创业时的形态和过程。

群集,就是分布式架构。

分布式架构,就是去中心化、智能、互联。

分布式架构,意味着“失控”。而“失控”却是人类最恐惧的事情,因为在人的心中,住着一个“我”。

但当我们越接近这种分布式架构的“失控”的状态,我们就离那个形而上的,所谓“天“或”道”的东西越近。

在人类社会高速发展的今天,我想将企业办的更好,我会拥抱“去中心化”,拥抱“分布式”,拥抱“阿米巴”。

曾子说,“虽不中(zhóng),亦不远亦。”

  • 发表于:
  • 原文链接:http://kuaibao.qq.com/s/20180119G02QNP00?refer=cp_1026

扫码关注云+社区