观点▎企业信息化要从实践中来到实践中去——关于“建筑业＋互联网”困局的又思考（下）

关于“建筑业+互联网”困局这个话题，前两年笔者曾写过“思考”和“再思考”两篇小文。这次笔者就企业信息化3.0，也就是信息化企业级集成应用这个话题再谈几点看法，姑且叫做“建筑业+互联网”困局的“又思考”吧。

二、企业级信息化集成应用（企业信息化3.0）的建设模式

建设企业的信息化建设模式一般有三种：一是IT主导型，即建设企业只提出原则性需求，全权委托一家IT服务商进行信息化建设；二是企业自建型，即由企业自己组织专门部门或专门力量进行信息化建设；三是IT公司与建设企业结合型，即建设企业根据企业实际选择一家或几家IT企业合作建设的模式，也就是在确定信息化硬件设备后，选用一个信息化软件基础平台，再购买部分市场上比较成熟的信息化软件产品和业务系统，在此基础上企业再组织专门力量自行或与IT公司联合进行二次应用开发。

从实际情况看，采取IT主导的企业，实施几年后，企业信息化大都走进了死胡同，信息化难以融入到企业的实际管理中，企业信息化变成了信息化专业部门的自娱自乐。采取企业自建型的企业，若干年后企业信息化也基本上陷入了困境，信息化水平停滞不前，难以跟上时代的发展步伐。相比较采取第三种模式，也就是IT公司与建设企业联合共建的合作型模式进行信息化建设的企业，则走得比较稳、比较久、比较深、比较好。因此，从建设行业内大多数企业信息化的实践中我们可以得出这么一个共识：采取IT企业与建设企业合作型模式进行企业信息化建设是值得大家效仿和大力推广的。

企业级信息化集成应用系统在部署方式上通常采用集中、分布与集中相结合两种方式。集中部署方式通常在企业统一数据库下部署同一套系统，内部不同分公司或项目都使用同一系统，对业务标准化程度较高；分布与集中部署相结合的方式指集团企业制定统一的数据标准，内部不同公司架构相同或不同的软件系统，然后通过报表或决策分析系统从各组织单位系统中抽取数据进行分级汇总，实现集团上下纵向与部门之间横向数据互通的模式，满足集团企业数据集成一体化管控需要，项目或公司之间可存在较大的个性化业务管理。

对于大型集团性建设企业来说，可采用分布与集中相结合的方式。在集团总部统一编码体系，对核心的业务、财务等数据进行统一管控和集中管理，对于一些下属单位具体业务办理所使用的细节信息，是可以采用本地化部署的，集团统一管理的数据库定期同步实现数据仓库的集成。应当是兼顾效率和集团管控的更加可行的方法。对于一些细节性的信息或业务，是集团总部根本不需要看、也无人去关注的，则没有必要盲目追求系统的大集成与数据的大集中。否则，会造成信息系统使用效率的下降，对互联网带宽需求提高，从而增加不必要的信息化投资。集成与分布要与实际的管控结合，要把好尺度，并不是集中一定比分布好，反之也不成立。集团企业一体化系统的部署方式应该根据每个企业自身的管理职能分配选择合适的部署方式。

三、企业级信息化集成应用（信息化3.0）的建设路径

可以说，“三化融合”是实现企业管理与信息技术深度融合的有效途径，也是实现企业级信息化集成应用的有效路径。“三化”是指标准化、信息化和精细化，标准化是基础、是前提，信息化是手段、是工具，精细化是目的、结果。一定要把精细化作为最终的目的，因为我们搞信息化也好，搞标准化也好，是为了什么？就是为提高企业的管理水平，实现精细化管理。而“四化方法”，即管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化，是实现“三化融合”的必由之路。

第一步是管理标准化。标准化是企业管理水平发展到一定阶段的产物。我们在进行管理标准化的过程中必须十分注意把西方的东西“中国化”，把普遍的原理“企业化”，把过去的东西“时代化”，把高深的理论和专业的定律“通俗化”。企业管理的标准一定不能搞成晦涩难懂、佶屈聱牙的东西。需要指出的是，管理标准化不是要求管理行为的整齐划一，而是管理语言的标准规范，只有实现了管理语言的统一，才能实现管理的有效沟通。

建设企业管理信息化的几个基本概念，在日常使用时比较混乱，有必要做一些厘清：从管理元素的分解上讲，从大到小应当是：社会大数据—企业私有云—企业运营平台—业务系统（系统之下可以有若干个子系统）—管理模块—工作单元—工作场景—节点—管理信息因子。社会大数据是个大概念，而管理信息因子则是最小的管理元素，管理标准化就是对管理信息因子进行标准化数据编码，形成管理信息因子标准化数据仓库，来为企业各层级管理人员服务。通过对管理信息因子标准化数据进行不同的管理元素组合，为不同的管理人员服务，服务的对象从最低层级到最高层级依次为：岗位—小组—业务部门—项目部—分公司—法人公司—集团公司—产业集群。每一级次都可以从下一级次管理者和管理信息因子标准化数据库中提取管理信息因子，以满足管理需求。建设企业管理信息化，就是通过这种管理元素的分解和组合完成企业管理与信息互联技术的深度融合。在这种融合过程中，最为重要的是建设管理信息因子标准化数据库，并且要制定与之相配套的管理信息因子标准化数据应用操作规范，以指导信息化的具体实施。

第二步是标准表单化。如何把众多的管理标准变成计算机能够懂的管理语言，是必须解决的问题。一是要把标准“化”成工作表单，二是实现人机“零”距离。不能信息化搞一套，日常管理却是另一套。甚至信息化输入输出的表单与平时管理者工作中要用的各种报表之间互相矛盾，同样一件事，工作人员要重复录入两、三遍，这样就增加了工作负担，降低了工作效率，加大了企业成本。

第三步是表单信息化。信息“化”标准，就是把管理标准“融化”到计算机软件的运行程序中。把表单分成基础表单、工作表单、流程表单、台账表单，通过信息化巩固了标准化管理的成果。信息化将输入和输出“链”起来，实现互联互通、无缝连接。

第四步是信息集约化。信息“化”集成，就是企业内部纵向各职能线条、横向各业务单元信息化的总集成，实现集团企业的纵向横向互联互通，线上线下互联互通，通过“互联互通”实现了数据“实”利用，大大提升了企业的精细化管理水平。

企业管理信息化集成应用的建设需要一个好的顶层设计。一个好的顶层设计需要具备四个条件，也就是要有“四个师”：一是好的“规划设计师”。“规划设计师”一般应由企业主要经营管理者（董事长或总经理）担任。规划设计师要思路清晰，目标明确，态度坚定。企业要搞一个什么样的信息化，必须由主要经营管理者提出明确的管理需求，要重点考虑企业的经营结构、组织结构、管理体系、运营机制、员工素质以及信息技术选型、技术框架与技术路线、实施团队、资源保障等多种因素。二是好的“管理架构师”。“管理架构师”一般由企业分管领导担任，有时是由企业主要经营者和分管领导共同担任这一角色的。“管理架构师”要具备较高的专业素养，既要懂建设企业的运营管理，又要对信息技术有一定了解，还要具有强烈的创新意识、饱满的工作热情和足够的执行能力。三是好的“IT架构师”。“IT架构师”一般由IT专业架构师或企业信息中心主任担任。“IT架构师”必须具备很强的专业技术能力和勤勉务实的职业操守。四是好的“建设操盘师”（或者项目经理）。一般情况下，企业在实施信息化时都会成立一个领导协调小组，负责重大问题决策、主要工作部署、资源保障协调等，同时还会成立一个信息化实施工作小组负责具体工作落实，这个工作小组组长应该是信息化的“建设操盘师”。“规划设计师”“管理架构师”“IT架构师”和“建设操盘师”这“四个师”主要是从角色职能上来讲的，并不是“一是一”“一对一”的关系，有时可以兼职，有时则需要共职，实行“一人两师”或者“两人一师”，但这“四个师”的基本功能是不可缺少的。

企业信息化是一场企业管理的革命，涉及到企业经营组织的变革、职能权责的调整、利益格局的变动，必然伴随着思想观念的冲突，管理机制的改革。企业信息化建设成功与否还在于企业的“三只手”。这“三只手”就是：思路清晰、态度坚定的“一把手”；充满激情、执行有力的“发烧友”；业务精通、任劳任怨的“操盘手”。在有了“三只手”以后，企业就要根据信息化总体规划和部署，分步组织实施，动员全体员工热情参与，协调企业内外部力量，充分沟通，密切合作，攻坚克难，共同推进。只有这样，企业管理信息化才能收到实际效果。

原文见《建筑》2018年第3期