为什么精益在企业常态化这么难？

为什么精益在企业常态化这么难？天行健认为主要有以下三方面的原因：

1、企业决策人没有理解精益的价值，遇到阻力时，缺乏定力。

这里的决策人有些时候是CEO，大部分时候就是老板，当老板没有深刻理解精益的价值时，容易受到内部管理人员的观念的影响。精益管理追求极致，持续消除浪费，企业推行精益是一件有挑战的工作，势必对内部观念传统的管理人员造成冲击。所以，他们会想尽办法去阻止企业推行精益管理，当然他们给出的理由一定是很有道理的，要么是跟生产交付有关，要么跟人员稳定有关等等。企业老板如果缺乏对精益的深刻理解，不清楚推行精益给企业带来的长期价值，极容易动摇对精益管理的推行信心。

2、企业内部精益人才缺乏，改善之势尚未形成，内部保守力量仍很强大。

近几年去不少企业拜访、诊断和培训，有一些是精益自主推行多年遇到困惑的，有一些是请咨询公司合作多年，取得非常显著的进步以后，维持管理遇到困难。在探讨的过程中，大家都会聊到一个话题，就是企业内部的精益人员的调岗和流失，造成内部精益改善工作缺少专业人才推进。随着精益人才的流失，企业内部精益改善工作无法持续，如设备清扫活动、改善提案活动、焦点课题活动等，已经执行不彻底或没有再执行。这是非常可惜的。

精益管理的理念本来就没有被全员接受，改善的势能不够强大的时候，因为专业的精益人才的流失，没有人推动以后，内部拒绝改变的保守势力就占了上风，不做精益项目、不用完成有挑战的改善指标的想法成了主流。大家都乐得轻松，但是企业持续前进的脚步也就停止了。

3、缺少将精益改善活动转化成日常业务的方法。

精益管理在企业真正形成常态化，就是把精益改善作为工作职责写进每个相关岗位的业务清单中，成为日常运营管理的一部分。当所有岗位都把精益当成日常工作的一部分时，也就不再需要特别的推进人员推动。

部分企业在精益项目结束后，随着外部顾问的退出，内部精益推进人员的工作得不到强有力的支持时，组织存在的必要性都会时常被一些部门提出来拷问，精益推进部门的人好像不工作不影响出货，企业也能正常运行。所以，不少企业在外部顾问退出后不久，团队解散或者随着精益人才流失不再补充，这个原本负责内部精益工作推进的部门就消失了。外部顾问带进来的精益改善方法还没常态化，大部分管理者和员工还没养成习惯，无专人推进以后，很容易就退回到引入精益项目前的管理状态。