传统公司架构“重构为事业部模式”_为什么可以实现产值倍增？

首先，我们回答第一个问题，事业部模式谁都可以做吗？

企业能不能做事业部，取决于你企业的基本盘情况。

比如说你是一个初创型企业，由于各方面的条件尚不完善，缺乏可参考历史数据，直接设计事业部模式有一定难度，因为盈亏平衡点、人效、成本、毛利等都比较难精准测算，如果仅凭经验，容易出差错。

而对于大多运营超过1年以上的企业，其实都是可操作的，只要有较完整的历史数据提供参考，有一定合适团队成员作为基础即可。

其次，为什么事业部模式能够帮助企业实现产值倍增？

事业部模式之所以能够帮助具有一定条件的企业实现产值的高效、快速裂变，就是因为它具有一套可以留人、激励团队、降低内耗的系统。

原来设计师既要销售还要做方案、讲解方案，这其实对设计师的个人能力依赖比较大，如果这个设计师的销售能力或者销售意愿不那么强，这个客户就很有可能流失。

现在存在大量善于做设计而不善于做销售的设计师，事业部模式就是对当下装企谈单现状的改善。

工资加提成的传统薪资结构，由于缺乏将公司利益和员工利益的捆绑，员工更多追求产值，而不关心成本，因为利润和他们没有关系。

所以，最终有可能产值做起来了，但利润跟不上，甚至产值做得越多公司亏损越厉害。

同时，由于公司利润不能和员工共享，员工自然不会有主人翁意识，所以其工作的积极性和主动性也会受到影响，有能力的人成熟之后就可能离开自行创业或到竞争对手那里。

所以，实现公司和员工的利益共同体，分红显得特别的重要，当然分红一定要基于一个基础前提——企业经营在盈亏点之上。

超越盈利点做分红

比如你的产值目标是4000万，你现在一共有4个事业部，那么每个事业部完成1000万的产值后就可以分红。

超越历史产值做增量分红

如果今年的产值超越了历史产值，那么可以选择以历史产值作为对比对象的增量分红。

比如去年一个事业部完成200万就能分红，那么今年每个事业部可以设定300万以上可以分红，具体数据根据具体情况而定。

分红可以极大限度的激发员工的动力，尤其是事业部模型，因为分红是事业部团队所享，而不是个人享受。

当然，分红目标的设置不是你想做多大做多大， 必须得考虑到团队能否完成，如果设置了过高的分红线，最终就成了画大饼。

团队不但要需要注入动力也需要有保健，保健就是让团队在日常运转中达成有效的协作，避免形成恶性竞争。因此事业部必须坚持“分工不分家”的原则。

只要有一个事业部没有达到盈亏点，或者是没有达到增量点，那么其他的事业部都没有分红权，这样其他部门才会无条件地帮助未达标事业部完成产值目标，然后在进行分红。

在这样的规则下，大家的格局就打开了，客户谁谈都是谈，大家互帮互助，都是为了最后完成产值目标，实现分红。

上面我们提到了分红，很多人可能就在想，分红是不是增加了成本，同时原来我只有一个部门经理，现有每个事业部里面都有一个事业部经理，成本不就更高了吗？

首先事业部经理有个非常重要的指标叫人效指标，比如原来10个人每个人的人效指标是10万，一个月10个人要做100万。

现在事业部六个人，每个人人效指标还是10万，一个月做60万。

现实当中带10个人的设计部，经常会出现有人不签单甚至持续几个月不开单，而这个人还长期存在于你的部门，在团队内形成非常不好的影响。

但如果有人在事业部内连续2个月不开单，严重影响人效指标，事业部经理是绝对不会再留下连续2个月不开单的人的。

除此之外，事业部模式还有一个非常重要的优势——团队协作。

每一个单子都有3个角色去合作完成，如果哪一个弱其他人一定会来弥补，无形当中就形成了一个自我协调、自我克服困难的模式。

事业部模式在增收增效这一块远远优于我们传统的设计部模型，无形当中就把成本下降下去了。