响应型供应链模式的建立之生产流程5——生产计划与仓储计划的关系（上）

响应型供应链模式的建立之生产流程5——生产计划与仓储计划的关系（上）

上篇聊的主要内容是生产计划与工程计划以及质量计划之间的关系，本质上是围绕生产计划来展开的，这个话题并没有结束，本篇文章的主题是谈一谈生产计划以及仓储计划之间的关系，依然是生产计划的话题范畴，这是围绕生产计划的最后一个模块。

3.关联图解释

图1 企业内关键经营计划的关联图

C.生产计划

生产计划与仓储计划

就生产计划与仓储计划的关系而言，晓闲的观点是非常明确的，生产计划是仓储计划的其中一种核心驱动力，应当由生产计划来驱动仓储计划的实施与制定。

如果反过来，由仓储计划驱动生产计划，就会导致仓储部门的仓储能力不能得到充分利用而影响企业的生产产能的释放。

当仓储计划是一种驱动力时，企业或者仓储部为了保证公司可以正常入库全部的货物，一定会控制生产规模和产品种类，最终公司的产能利用率得不到充分地利用。

生产计划相当于企业内部的需求，而仓储计划相当于企业内部的供应。

当生产计划驱动仓储计划时，在企业内部形成的是需求推动供应的内部供应链模式，即拉式供应链模式。

如果由仓储计划驱动生产计划，企业内部的供应链模式就演变成了供应推动需求的内部供应链模式，即推式供应链模式。

就企业内部的微型供应链模式而言，拉式供应链模式永远优于推式供应链模式。

以上内容是对生产计划与仓储计划的关系的一个粗浅的解释。

在这个话题中，细心的读者一定会提出一个问题——什么是仓储计划。

下面，晓闲将会阐述一下仓储计划的内涵。

在制造业企业中，仓储计划是一个非常重要的管理工作，它关系到企业的正常运作。

这里提供一个场景：某企业刚刚启动了新的一轮产品生产，然后采购部搞了好多原料过来，原料差不多同一时间段到的，原料正常入库了，结果第一批产品做出来后，仓储部的主管向仓储部老大反映：“老大，我们做的产品入不了库了，因为公司的仓库满了”。

单说这个具体的案例，它的原因是什么？解决方案是什么？产生这个问题的深层次的原因到底是什么？公司该如何避免这样的问题？

如果你问我该怎么解决这个问题，晓闲的答案是我不知道，原因是案例背后的故事没有讲出来，我自然不知道该怎么解决。

今天晓闲要聊的是仓储计划是做什么的，你可以从以下内容中找到规避上述问题的答案。

首先要说明的是——仓储计划的内涵是什么。

简单地说，仓储计划是为了解决物品储存而制定的一种计划，从其价值出发，我们可以理解为：仓储计划是为了避免出现物料无法被存储的问题。

用另一种说法讲，则是：仓储计划是为了将物料放到正确的位置，且可以随时放到正确的位置，而不用为了让一种物品放到正确的位置而将另一种物料存放到另外一个位置。

以上是仓储计划最根本的目标。

不过，除了上述目标外，仓储计划还需要解决的问题是以最高的效率和最低的成本实现仓储目标，且能够最大化的利用仓储能力，实现对生产计划等相关计划的支持。

以上是对仓储计划的内涵的一种解释。

现在产生了第二个问题——仓储计划到底是在做什么。

这里，晓闲需要重申——仓储计划很重要。

仓储计划涵盖的工作范畴非常丰富，晓闲会逐项介绍每一块的工作内容。

对于以下内容，晓闲并不会做案例展示，只会从框架和知识逻辑的角度进行概括阐述，当然，如果涉及到具体知识场景，为了解释和介绍说明的方便，晓闲会进行案例展示。

a.能力瓶颈分析

能力瓶颈分析是仓储计划中最重要的一项工作，它将决定一项仓储计划的成败。

能力瓶颈分析是指：仓储部门评估公各类仓储资源是否可以满足货物入库甚至出库的要求。

在能力的瓶颈分析中，狭义上的仓储资源指的是仓库的库容能力或者货架规模是否可以容纳公司计划或者可能存储的全部物料，这里侧重于评估吞吐量的规模。

然而，广义上来说，仓储资源的内涵颇为丰富。

在仓储环节中，企业还需要其他的资源才能支撑起仓储工作，比如各类运输工具（如液压车、叉车、托盘、货架等）、人力资源等，其中，在人力资源中，仓储部门需要评估叉车工的数量是否与叉车数量匹配，需要人工搬运货物时是否有足够的男同事，而是否有充足的员工完成出入库单据处理、ERP系统维护、货物入库与领料出库、样品取样等工作。

因此，企业需要评估全部的资源（如库容量、人力等）是否可以满足需求。

在仓储计划的能力瓶颈分析环节中，仓储部门需要完成两项核心工作。

1） 仓储能力盘点

仓储能力盘点解决的是分析和评估企业现有的仓储能力中被吞噬或者消耗的仓储能力。

在现实的工作场景中，仓储部门在评估仓储能力时，需要关注3个维度的仓储能力，分别是：现有无效仓储能力、平均无效仓储能力以及极限无效仓储能力。

现有无效仓储能力：关注的是在每一个执行仓储能力盘点的节点时，企业有多少仓储能力已经被占用或者暂时不能被利用的仓储能力。

平均无效仓储能力：这个指标并不能被时刻观测到，它依靠的是通过对过去很多次的现有无效仓储能力的计算而获得的数据，反映的是仓库的日常使用状态。

极限无效仓储能力：这个指标并不能被观察，它往往需要通过大量的观测和评估获得，甚至需要企业进行实验，这样指标考核的是如何最大化地利用仓储的仓储能力，要想获得这个指标，它甚至需要企业重新规划仓储布局图，甚至改建仓库等。

在实际的仓库管理中，平均无效仓储能力是较为重要的指标，主要用于应对日常的管理工作。

不过，对于这个指标，需要留意无效仓储能力的大幅波动时如何核算该指标，这里不作过多介绍了。

而极限无效仓储能力，则主要应用于特殊场景之下的应用，比如企业突发性的需求增加，导致需要存储更多货物时的有效仓储应对策略。

2） 仓储需求分析

仓储需求分析解决的是：企业究竟有多少货物需要存储到仓库中，需要存储的货物会产生多大规模的仓储吞吐要求。

那么，仓储部门该如何完成仓储需求分析而知道会有多少货物要存到仓库中，以及知道会有多少种货物要存储到仓库中呢？

对于上述问题，其答案就取决于仓储计划的需求方，即企业会有多少产品以及多少原辅料包要存到仓库中。

关于原辅料包这个维度，这个话题留待后续篇章介绍。因此，本篇文章也不展开论述，这里只谈一谈产品端的问题。

简单而言，上述问题就简化为：企业会有多少产品需要存储到公司的产品仓库中。

对于企业而言，通常很少有产品刚生产完毕就会装车发往客户所在地，某些化工企业会这样操作，因此，多数产品在生产完毕后会先完成入库工作，然后再进行出库。

因此，企业的仓库会接收到多少产品，就取决于公司要生产多少产品。也就是说：仓库会接收到的产品数量本质上就取决于企业的生产计划了。

具体说来，该如何通过生产计划测算所需要的仓储规模呢？

简单说来，就是要对每一种产品的数据进行单独测算。

对于液体类非包装货物，则其所需仓储能力，往往取决于产品生产总质量。

而对于包装类货物，其所需的仓储能力往往取决于其体积密度或包装物的展开体积。因此，仓储部门需要对每一种包装类货物的不同包装规格的体积密度（带包装）进行测算，最终评估出全部货物的总仓储能力需求。

比如对于生产分析纯级别的瓶装乙醇的化学品企业而言，产品为瓶装后箱装，那么，企业需要测算一项乙醇的带纸箱的体积是多少，这个箱子的体积决定了乙醇会产生多大的仓储货位需求。

不过需要注意的是：对于企业而言，一个仓库的真正的有效仓储空间是明显小于空间体积的，因此，在测算时，需要计算出真正的有效货位空间大小。

在完成了上述两个步骤的评估之后，此时仓储部开始评估仓储能力是否存在瓶颈。

晓闲认为用如下公式即可以评估瓶颈是否存在。

最大仓储能力*安全系数≥平均无效仓储能力+最大仓储需求能力

其中，安全系数一般取值为0.8-0.9。

如果满足上述公式，晓闲认为企业不存在仓储瓶颈。

如果不满足上述公式，则意味着仓储瓶颈是存在的。

此时，需要引入另外一个公式。

最大仓储能力*安全系数≥极限无效仓储能力+最大仓储需求能力

安全系数依然取0.8-0.9

如果此时满足上述公式，则表明企业的仓储能力瓶颈是存在的，但问题不大。

但如果连上述公式依然不满足，那意味着企业可能出现了较严重的仓储能力瓶颈，此时企业需要寻求外部支持，比如租赁仓库或者新建仓库以保障仓储的功能。

b.仓储规划

仓储规划是指仓储部根据能力瓶颈分析的结果来制定货物接收和出库等系列工作。

在理解仓储规划时，我们可以将其理解为其是给仓储计划的执行环节而制定的计划。

在仓储规划中，仓储部门需要完成如下的工作：

主要仓库与备用仓库的使用计划与规划；

仓储布局图设定和调整；

人员职能分配和调整；

日工作量定量规划与紧急工作量定量分配方案；

物料类型出入库分类与操作步骤规范或操作规程；

物料出入库的辅助工具及辅助物资的需求计划与使用计划；

……

在仓储规划环节中，仓储部门需要完成大量的工作，它属于仓储计划的核心环节，下面晓闲将逐项解释每一项工作。

1）主要仓库与备用仓库的使用计划与规划

主要仓库与备用仓库的使用计划与规划，解决的是仓库何时使用以及如何使用的问题。

尤其是，备用仓库往往用于处理一些特殊场景的问题，比如特殊的物料或者仓储需求异常性暴增时的应对方案。

对于企业而言，如果其原材料需要大量进口，而产品全部为内销，此时非常不凑巧地碰到了进出口受限时，企业面临的问题可能是需要大量囤积进口原料，此时，备用仓库就可以启用作为此类原料的阶段性储存的场所。

因此，通常情况下，备用仓库不应当启用为一种常规仓库，否则一旦遇到风险事项时，企业可能无法有效应对。

2）仓储布局图设定和调整

仓储布局图设定和调整是一项重要工作。

一般而言，仓储布局图的设定往往是针对企业内部生产计划的调整而进行的。

当企业调整生产计划时，其产品类型或者不同产品的占比会出现极大变化，此时，仓储部门应当根据实际情况及时调整仓储布局，以提高仓储物料的出入库的效率并降低相应的额成本。

3）人员职能分配和调整

人员职能分配和调整是指仓储部门根据出入库物料的具体情况而安排适量的人手在不同的工作岗位上，以保障物料可以及时完成出入库工作。

而如果已经安排好了人员职能，再遇到物料类型和到货时间大幅变动的，现有的安排工作可能非常不适宜，此时，仓储部应当实时进行调整，以保证仓储的人力资源得到充分地利用。

4）日工作量定量规划与紧急工作量定量分配方案

这是两个模块的工作。

前者应对的是企业日常性的物料出入库工作，它的重点在于确认日常工作中的工作量的上限，避免人力资本出现集中性的高强度工作而平时又出现明显的低强度工作。

而后者则解决的是：针对紧急项目的工作量陡然增加，仓储部该如何在短时间内以最低的成本完成工作以保障货物的正常出入库。

5）物料类型出入库分类与操作步骤规范或操作规程

这个环节涉及到的是物料如何进入仓库以及到如何离开仓库的全过程的规范和操作。

举例来说：现有一批物料到了仓库后，仓库部门该如何处理这一批物料？

可以放置在原地不管吗?

该批货物可能在当天的当天无法完成检验以确认是否合格，甚至该批货物的检测周期需要持续30天。

检测持续30天这样的长周期，仓储部门总不可能不管不顾吧，因此，物料该如何存储，存储于何处，这些环节都是这个环节要解决的问题。

6）物料出入库的辅助工具及辅助物资的需求计划与使用计划

这个环节解决的是准备出入库货物的相关准备工作。

对物料出入库而言，企业可能需要使用多辆叉车、很多托盘以及大量标签。

因此，在这个环节中，仓储部门需要评估在配合生产计划时，仓储部门需要准备好哪些辅助工作和辅助物资，以保障货物的正常出入库。

以上内容为关于仓储计划的部分内容。在下篇文章中，晓闲将会继续聊仓储计划的其他工作内容，大家可以继续关注后续内容。