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在《漫谈激励约束机制 | 红玫瑰与白玫瑰》(戳蓝色字可穿越)中,小飞侠提到:
通过什么来促进传统主业和新兴业务的双轮驱动?
一是看业务本身,二是看机制保障。
上次谈了机制保障,今天聊聊业务本身。
主业是基石——
只有基石强健,才有可能在竞争中屹立不倒。
主业是土壤——
只有土壤丰沃,才有机会枝繁叶茂、营造生态圈。
主业是航母——
只有航母运作良好,才能够令舰载机顺利起降。
有体制下,供电局想从大数据、金融产品中快速抢占市场,是很有难度的。
毕竟,无论是人员能力、思维方式还是工作习惯,都尚且不能满足这种激烈竞争、快速演化的市场需求。
所以,在现阶段,不应该拿自己的劣势去与他人的优势竞争,而是应该由管制支撑竞争,强健传统业务、衍生新兴业务、提供新型服务、打造多元产品、抢夺市场流量,进而逐步补齐短板。
在确保传统业务与新兴业务均衡发展的过程中,需要从人性化的角度出发,围绕用户需求建立可插拔的业务和服务产品架构,超前提供沉浸式体验,引领用能习惯的变化。
顺其自然的,当新业务很快变成新常态,所谓的管制类和竞争性之间将产生一系列的碰撞和融合。
比如
用户想要装充电桩,可以与业扩联合打包处理、超前考虑,开展前期咨询规划、中期建设投运、后期运维服务等等。
比如
用户遇到电压骤降等问题,想要解决谐波影响,可以由市场业务人员获悉需求、制定总体产品配套方案,联合试研院出具技术方案,后期跟进运维。
比如
商业体或者工业园等想要加装光伏或储能,市场业务人员掌握用户诉求、制定产品配套方案,职能部门协助协调属地政府、厂家,市场化运营主体则做好投资、与厂家对接。
为什么现在大家都突然一股脑的在谈商业模式?
因为,大家都模糊地意识到必须谈了,不研究就会被历史的洪流抛下。
但实际上,必须先有产品需求,才可能有资格、有资本去讨论商业模式。
需求是什么?需求一直都在。但需求不是简单的买卖、供给。
在满足了基本使用需要的基础上,需求意味着痛点。
当前经营模式下,末端用户、上游厂家、新的生态物种各自有什么痛点?到底激发出来没有?
其实我们仍然缺乏共情、理解、换位思考。
1
末端用户
痛点可能多体现在一些分散的诉求上,看起来是是具体事件的描述、是投诉、是表象。
对此,企业内部大多已经有了一些初步的归类,用于直接的问题解决、内部的业务改进,但在向本源追溯、朝本质深挖上,仍有很大的发挥空间。
具体而言,三步走:
1、调出客户抱怨的构成因素,可以完成对表象的初步摸底。
2、浅层原因相对容易定位,可以通过与一线工作人员的交流,完成摸查。
3、水面下的冰川,应该通过开展扎扎实实、各种形式的市场调查,允许很多很多不一样的声音,甚至会颠覆高层一直以来的想象、习惯、自信。
2
上游厂家
痛点多集中在想更多地了解用户使用反馈,促进设备、产品、服务的改进,使之精准化、差异化、多元化,进而占据更多的市场。
此,电网企业完全可以让自己成为中枢平台,将用户体验通过云大物移智反馈给上游厂家,促使其生产制作出更多符合人民群众需求的产品,践行供给侧结构性改革。
3
新的生态物种
就像公众号可以延伸出一系列生态圈内的新物种(比如编辑器、涨粉工具、小程序模板、广告推广、资讯变现、海报制作、视频制作等)。
社交化的生态圈将势必催生更多的合作伙伴、利益相关方,进而更好地反哺生态圈中的核心要素。
因此,电网企业不应秉持着把一条鱼从鱼头吃到鱼尾的思维方式,更多的是要把专业的事情放给专业公司来做,以合作的方式让社会共享改革红利,才能引领生态圈长久发展。
独乐乐不如众乐乐,大家好才是真的好。
对于强迫症患者来说,从头布置一件事情,有着巨大的吸引力和莫名的迷恋。
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