痛点！产品！生态！

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在《漫谈激励约束机制 | 红玫瑰与白玫瑰》（戳蓝色字可穿越）中，小飞侠提到：

通过什么来促进传统主业和新兴业务的双轮驱动？

一是看业务本身，二是看机制保障。

上次谈了机制保障，今天聊聊业务本身。

主业是基石——

只有基石强健，才有可能在竞争中屹立不倒。

主业是土壤——

只有土壤丰沃，才有机会枝繁叶茂、营造生态圈。

主业是航母——

只有航母运作良好，才能够令舰载机顺利起降。

有体制下，供电局想从大数据、金融产品中快速抢占市场，是很有难度的。

毕竟，无论是人员能力、思维方式还是工作习惯，都尚且不能满足这种激烈竞争、快速演化的市场需求。

所以，在现阶段，不应该拿自己的劣势去与他人的优势竞争，而是应该由管制支撑竞争，强健传统业务、衍生新兴业务、提供新型服务、打造多元产品、抢夺市场流量，进而逐步补齐短板。

在确保传统业务与新兴业务均衡发展的过程中，需要从人性化的角度出发，围绕用户需求建立可插拔的业务和服务产品架构，超前提供沉浸式体验，引领用能习惯的变化。

顺其自然的，当新业务很快变成新常态，所谓的管制类和竞争性之间将产生一系列的碰撞和融合。

比如

用户想要装充电桩，可以与业扩联合打包处理、超前考虑，开展前期咨询规划、中期建设投运、后期运维服务等等。

比如

用户遇到电压骤降等问题，想要解决谐波影响，可以由市场业务人员获悉需求、制定总体产品配套方案，联合试研院出具技术方案，后期跟进运维。

比如

商业体或者工业园等想要加装光伏或储能，市场业务人员掌握用户诉求、制定产品配套方案，职能部门协助协调属地政府、厂家，市场化运营主体则做好投资、与厂家对接。

为什么现在大家都突然一股脑的在谈商业模式？

因为，大家都模糊地意识到必须谈了，不研究就会被历史的洪流抛下。

但实际上，必须先有产品需求，才可能有资格、有资本去讨论商业模式。

需求是什么？需求一直都在。但需求不是简单的买卖、供给。

在满足了基本使用需要的基础上，需求意味着痛点。

当前经营模式下，末端用户、上游厂家、新的生态物种各自有什么痛点？到底激发出来没有？

其实我们仍然缺乏共情、理解、换位思考。

1

末端用户

痛点可能多体现在一些分散的诉求上，看起来是是具体事件的描述、是投诉、是表象。

对此，企业内部大多已经有了一些初步的归类，用于直接的问题解决、内部的业务改进，但在向本源追溯、朝本质深挖上，仍有很大的发挥空间。

具体而言，三步走：

1、调出客户抱怨的构成因素，可以完成对表象的初步摸底。

2、浅层原因相对容易定位，可以通过与一线工作人员的交流，完成摸查。

3、水面下的冰川，应该通过开展扎扎实实、各种形式的市场调查，允许很多很多不一样的声音，甚至会颠覆高层一直以来的想象、习惯、自信。

2

上游厂家

痛点多集中在想更多地了解用户使用反馈，促进设备、产品、服务的改进，使之精准化、差异化、多元化，进而占据更多的市场。

此，电网企业完全可以让自己成为中枢平台，将用户体验通过云大物移智反馈给上游厂家，促使其生产制作出更多符合人民群众需求的产品，践行供给侧结构性改革。

3

新的生态物种

就像公众号可以延伸出一系列生态圈内的新物种（比如编辑器、涨粉工具、小程序模板、广告推广、资讯变现、海报制作、视频制作等）。

社交化的生态圈将势必催生更多的合作伙伴、利益相关方，进而更好地反哺生态圈中的核心要素。

因此，电网企业不应秉持着把一条鱼从鱼头吃到鱼尾的思维方式，更多的是要把专业的事情放给专业公司来做，以合作的方式让社会共享改革红利，才能引领生态圈长久发展。

独乐乐不如众乐乐，大家好才是真的好。

对于强迫症患者来说，从头布置一件事情，有着巨大的吸引力和莫名的迷恋。

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