腾讯能走到今天这一步真不是靠运气，马化腾一想法太超前！

只有在失控与可控之间找到一个平衡点，坚持以人为本的弹性经营，企业才能屹立于“丛林法则”的最高层。

说到产品创新，就不能不提腾讯了，腾讯的成功，就是因为它有一套非常先进的管理方式，它把所有的事情都做到了极致，把所有的事情都做到了极致，把整个公司都放在了客户的身上，把所有的产品都放在了客户的身上，并且在这个过程中，将所有的功能都放在了自己的身上，并且在这个过程中，将自己的权力下放到了最大，让最懂用户的人来做出决定，而领导者只是充当着一个资源的调度者，让各个部门的工作效率都得到最大的提升。

腾讯的高管们很清楚，他们的产品，永远都是为了用户，而不是为了满足他们的需求。所以，我们要把用户的价值放在第一位，运用先进的经营方式进行创新，才有了今天的腾讯王国。

生产性组织

从传统产业的官僚体制，到专案体制，再到以网络产业为代表的产品模式，每一种模式都是建立在不同的商业环境之上的。官僚制适合长期确定性的业务，专案式组织适合一次性的、个性化的服务，在互联网+时代，面对日益增多的不确定环境，迫切需要一种新型的组织结构来处理长时不确定的业务，从而有效地规避风险。

于是，在网络新时期，出现了一种以产品为导向，由多个产品群构成，每一个产品群又包括多个子产品，每一个产品都是一个独立的生命，具备“高凝聚力、低耦合”的特点，并且有一个长期稳定、高度配合的团队来进行维护，而整个团队则要对产品的最后成果负责，而不是只对领导者负责。

主要是在一个倒三角形的结构中构造出了一个产品式的组织：

使用者：建立使用者导向、可量化之资料指标评估系统；

产品模块化结构：企业内、外产品单位通过组装形成多级产品体系结构；

投资高层：以公司高层管理人员为核心，为基层员工提供所需的资源与指引；

丛林式革新

优胜劣汰，这一点在网络世界中也是一样，因为网络是一个非常不稳定的环境，没有人能够预料到下一步会发生什么，所以企业必须要有足够的应变能力，才能在这种极端的竞争中生存下去，而“创新”是一种生存的方式，也是一种生存的方式。

如果一个企业想要在瞬息万变的网络丛林中成功地进行变革，并且存活下去，那么就需要一套完善的创新机制。首先，整个公司都要提倡创新，把创新纳入到对个人和团队的评价之中，其次，在公司的内部，要有一套人性化的容错制度，既要鼓励创新，又要容忍失败，这样才能让创新的种子在公司的土地上生根发芽。

“丛林创新”的内容包括：

要把创新刻进骨子里，刻进公司的基因里，让它变成公司天生的禀赋。

不能一味地模仿，要有深度的创新，要以人为本。

“创新”不是偶然的灵光一闪，它是一种有完备机制的必然结果，以确保它的创新具有可重复性和持续性。

共生生态学

腾讯从单打独斗到构建生态联盟，实现了一种由封闭到开放式的变革。以前，腾讯是一个封闭的组织，不给其他竞争对手任何发展的机会，但是内部，为了获取更多的流量，他们也在不断地消耗着自己的资源，经过3 Q事件的发酵，腾讯吸取了教训，从各方面招募了近百位专家，对腾讯进行了严格的外部审查，综合考虑之后，终于推出了一个开放式的策略。

腾讯在推出这个平台之后，提升了自己的竞争力，拓宽了自己的眼界，注入了许多创新的基因，这些都是腾讯后来着力构建的一个完整的生态系统。

腾讯在推出后，对“开放即是能力，而非单纯的用户流量”有了清晰的认知，因此，他提出了“连接一切”的“互联网+”国家战略，将自己的一半生命托付给了合伙人，让他和很多合作者一起分享利益，一起发展，以避免将来更加难以预料的风险。

所以，在互联网这样的共生生态中，多数初创企业为了维持自己的生存，往往会通过与资源领导者的交换来实现。

失控的经营

腾讯以开放式策略，将其产品之争转化为一种生态之争。但是，随着市场竞争的兴起，企业也不得不面对这样一个新的问题，即：怎样才能更好地掌握“失控”的自我增长，并在“可控”与“失控”间寻求平衡。

为了解决这一问题，腾讯制定了一项大胆的策略，即整个公司都要脱离掌控。张小龙在经营微信的时候，一直奉行着“不可控”的原则，只在产品结构上做了一些简单的规定，其他的一概不管，在初始阶段，微信在用户界面上的使用与体验，完全是用户自己的选择。后来的微信红包，也是采用了“失控”的方式，以最基础的功能为核心，去除了所有繁琐的规则，而我们所熟知的“红包抽奖”，其实就是对这个基础的一种延伸。

马化腾认为，如果一个公司的战略方向是从上到下，完全是从上到下，都是由高层管理者来做的，那就是失去了生机，变得僵硬和封闭起来。尤其是在网络这个瞬息万变的大环境下，如果策略出现了错误，就算能及时反应过来，也会很快被淘汰。

为此，腾讯在宏观上采取了两种对策：一是对较为成熟的业务采取稳健的经营模式，实行相对的管控；对那些新兴企业来说，要给予它们充分的自由，让它们从上到下进行革新。

失控是一个企业在发展中必然会发生的一种现象，同时也是一个企业为之奋斗的目标与方向。“失控”与“可控”实际上是一种哲学命题，企业不应该“一刀切”地对待，而应该以更大的弹性、更坚定地贯彻“用户至上”的理念，才能屹立于“丛林法则”的最顶层。