信息系统项目管理师:论文参考--项目范围管理

摘要

2023年1月，我有幸担任项目经理，负责XX公司中国大区的基于SOA的 BPM系统的建设，该项目投资金额600万人民币，建设工期为1年，项目组织结构为项目型组织，包含7位团队成员，其中包括项目经理1名，架构师1名，测试工程师1名，设计师1名，开发工程师3名。通过该项目的建设，实现了XX公司中国大区的合同协议申请模块，内部领用模块，固定资产模块，报废模块，改票核销模块以及冰柜模块的业务流程管理的信息化。该项目于2024年1月，通过了验收，并赢得了用户的好评。本文以作者的项目管理经验，理论结合实际，以基于 SOA的 BPM业务流程管理系统项目为例，以项目范围理为主线展开论述，主要包括以下过程：规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围。

正文

2023年1月，我有幸担任项目经理，负责XX中国大区的基于SOA的BPM业务流程管理系统的建设，该项目投资金额600万人民币，建设工期为一年。XX是全球最大的日用消费品公司之一，公司业务遍布全球。因为业务需求，该公司需要在中国大区开发一套BPM业务流程管理系统，该公司对 BPM业务流管理系统有以下几点要求：

第一，BPM业务流管理系统必须通过SOA 和HRM资源管理系统，ERP企业资源计划管理系统，以及 Coupa支出管理平台进行对接。

第二，必须完成以下模块的业务流程管理模块的开发，其中包括 Etree合同业务流程模块，EBMI内部领用业务流程模块，WO报废业务流程模块，FAMP固定资产业务流程模块，CSF改票核销业务流程模块以及IC冰柜业务流程模块。

第三，要求 BPM业务流程管理系统需要灵活，可扩展，低耦合，能够快速根据业务需求量身制定业务流程管理系统。该系统是基于 SOA的BPM业务流程管理系统，采用.net 技术，SQLServer数据，K2 Workflow工作流引擎，WebService 技术以及电子签章等技术。

简单地理解，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做了，会影响项目既定的功能实现；如果多做，又会造成资源浪费。在建设BPM业务流程管理系统中，我们理论结合实际，以项目范围管理为主要线索，进行了以下活动。

1、规划范围管理。

规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。在项目初期，我查看了项目管理计划，项目章程，了解到BPM项目的工作包括，如需要开发 SOA实现 HRM、ERP以及 Coupa系统进行信息交互以及需要开发 Etree、EBMI、FAMP、CSF、WO、IC等业务流程管理模块等内容。我联系了项目干系人以及团队成员多次召开会议就如何制定范围说明书，如何根据范围说明书创建WBS，如何确认和正式验收已完成的可交付成果，以及如何处理范围说明书的变更等问题，展开头脑风暴。最后我们结合以往的检验教训和历史资料和实际情况，制定了项目范围管理计划以及需求管理计划，作为指导范围管理工作和需求管理工作的指导文件。

2、收集需求。

收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围奠定基础。在制定了需求管理计划和范围管理计划之后，首先，我就SOA模块，业务流程模块以及 BPM可配置性要求为主题，分别进行了问卷调查。其次，我们收集到各干系人的问卷信息后，进行汇总和整理。最后，我们把整理后的信息，分别发放给给会议干系人，并与各模块相关的干系人进行了焦点小组视频会议，会议中通过全体头脑风暴以及群体决策，权衡各方需求，制定了需求文件和需求跟踪矩阵，作为后续工作的依据。

3、定义范围。

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些包括在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。首先，根据之前制定的范围管理计划以及收集到的需求，我和项目干系人以及团队成员通过对产品分析，把产品SOA，BPM业务流程以及配置模块进一步细化。其次，我们通过头脑风暴生成了不同的备选方案。最后，我把 SOA，BPM业务流程以及配置模块的产品范围描述，验收标准以及可交付成果等信息写入了范围说明书。

4、创建WBS。创建WBS 是将项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。完成范围定义工作后，首先，我和团队所有成员以及相关的干系人根据之前范围管理计划以及范围说明书，按照可交付成果作为SOA，BPM业务流程以及配置模块进行分解的依据。其次，我们就已经识别的可交付成果和相关工作，在确定好以各功能模块作为分解依据，自上而下进行遂层细化分解。如 SOA 模块可以分为HRM、ERP 和 Coupa三个模块，然后HRM再细分为员工基本信息交互模块，人工绩效交互模块。最后，我们对已经分解的模块制定和分配标记编码，并按照 8/80原则，保证细分到工作包的工作量在1天到10天之内。再次，我们为每一个工作包分配了一个责任人，对该工作包负责。最后，我们再次检查工作分解后的模块是否包含了所有范围定义的内容。最后我们制定了WBS以及WBS字典。进一步确定了范围基准并更新了对应的项目文件。

5、确认范围。

确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程更具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。随着项目的推进，各个功能模块经过内部测试以及质量控制工作后，开始UAT，也就是用户验收测试。如在 Etree标准合同模块进行用户验收测试时，法务部张律师对一些细节提出了变更，我就张律师提出的变更进行了变更影响分析，并在通过了变更审批后，进行了变更开发，最后再次进行了UAT回归测试，最后，我们通过检查和群里决策，Etree 标准合同模块最终验收通过。随着项目推进，各个模块也逐步通过验收。

6、控制范围。

控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。

在项目推进的全过程，我以项目管理计划以及需求文件为依据，对项目进行了范围控制。如项目开发中期，IC业务部门提出了一个盘盈盘亏节点的新业务需求的CR，我首先对CR进行了变更影响分析，分别对新增工作量，开发成本报价以及对已开发模块的影响分析。在通过了变更审批后，我们和IC部门就新增的盘盈盘亏需求价格等方面签订了补充协议，并把这部分的工作加入到项目计划中。

经过我们团队的不懈努力，历时1年，本项目于2024年1月通过验收。实现了XX公司中国大区的BPM业务流程管理系统的信息化，大大的提高了企业业务流程管理的效率。本项目得益于我成功的范围管理。当然在本项目中，还有一些不足之处，比如在项目实施的过程中，由于HRM系统的工程师不太重视，导致在与HRM人力资源关系系统对接时进度稍微延后，但是经过我的沟通管理和后期的纠偏，并没有对项目产生什么不良影响。在后续的学习和工作中，我将不断的努力学习，和同行进行交流，不断提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设作出自己的努力。