苍松翠柏之下 43

内部平台

所谓内部平台其实简单说就是在内部网络上建立一个有效是信息流，这个信息流可以准确及时地反应公司现状，为决策者提供依据。

内部平台的建设相对简单，因为当时可选择的软件比较有限，最优选择就是IBM公司开发的Lotus软件，这个软件是基于文件管理的，用的不是数据类型的数据库。这个软件是IT推进部成立之前，由信息系统部门选择的，不过当时只使用了其中的邮件系统，95%的功能都没有开发出来。

随着IT推进部的介入，我们在lotus上面开发了很多应用，其中最重要的一部分内容就是决裁系统。

在松下电器内部如果想做任何一件事情、花每一分钱都要得到上级领导的批准，根据领导不同，每个人的权限不同，能批准的金额大小也不同，根据事件的复杂程度，每个决裁的批准人也是不同的。

除了决裁人有批准决裁的权限以外，一般还会设定合议人，合议人一般是决裁人的下属或者是平行的相关部门。比如要用钱，那么合议人会申请财务部门的负责人合议，财务合议人可以看该笔费用在年度事业计划内已经有或者没有，合议人可以同意也可以反对，那么决裁人根据多个合议人的意见，最终决定是否同意。

当时的决裁系统开发遇到的最大问题，是合议人和决裁人的关系问题，以前纸质决裁的时候，提交决裁的人要把决裁逐一找合议人盖章，最后找决裁人去盖章，这样的过程非常繁琐。如果其中任何一个合议人出差不在，那你就需要等待，等到他回到工作岗位以后你才可能往下去进行。如果需要的合议人比较多，那么决裁的周期要1周甚至半个月。如果领导在异地工作就更加麻烦，要靠传真往来多次进行申请。传真次数太多，有时候决裁上面的字都不清晰了。另外由于传真机往往是多个部门共同应用，所以信息安全也基本上得不到任何保障，由此可见运用纸质决裁是多么的麻烦和不安全。

决裁系统建立过程中遇到同样的问题，就是合议人都要合议通过以后才显示在最终决裁人才面前，还是从决裁提交开始就把决裁显示在决裁人和合议人面前，甚至为了提高效率，在缺少合议人合议的情况下，决裁人也可以直接批准。

经过几番讨论，最终大家形成共同的意见就是为了提高决策速度，在没有合议人批准的情况下，决裁人也可以直接批准的方案。当然决裁人可以直观看到哪些合议人已经批准，哪些合议人尚未批复，如果确实需要某个关键合议人批准的话，决裁人也可以选择等待。主动权完全放在决裁人手中，这样可以很大程度提高决裁的效率。

但是非常可惜的是，Sametime模块运用了一段时间以后，被人事部门申请公司领导给停掉了，原因是人事部门认为大多数员工都在用这个系统聊天而不是在工作，典型的因噎废食、掩耳盗铃的管理模式。后来逼得员工下载其他聊天软件继续工作和聊天，公司大量文件在这种第三方没有得到公司认证的软件上互传，完全没有安全性可言。我忘了是谁最终做的这个愚蠢的决定。

通过建立内部平台，我有一些体会：

第一点，任何信息系统的搭建一定要方便所有人使用，最好是让没有多少电脑基础的人都能很快上手，才是一个成功的软件。比如基于Lotus上面开发的各种应用我们当时就是本着这个原则去开发的，所有的界面非常亲和，内容非常直观上手很容易。

当年决裁系统为什么要采用Lotus也是有一定学问的。

2000年代，数据库的类型，一般有数据型数据库和文件型数据库两大类型，决裁的特点是大部分需要文字描述，真正牵扯到数字的部分，最常用的不过是数量和金额。因此从整体来看选择文件型数据库是最适合决裁需求的，也最方便，最容易实现的。同时考虑到跟邮件系统整合在一起，也就是能通过邮件来自动提醒合议人和决裁人，保证决裁的时间和速度，这些都是选择文件型数据库的优势。

这个系统大概使用10多年后，公司更换了决裁系统，新的决裁系统是基于国产金蝶软件开发的，金蝶是做ERP出身的，属于财务软件。肯定用的是数据型数据库，用这个软件做决裁管理系统不一定非常合适，大量的文字描述需要放在数据型数据库中，本身就有点驴唇和马嘴的味道。

同时这个新的决裁系统在使用过程中设计出发点是要考虑财务科目是否有预算可以进行决裁的，更偏向于预算管理，如果你是一个新进入公司，且不具备一定的财务知识，那么你很难知道自己的费用到底属于哪个科目，也无从查找科目中的预算。整个软件的亲和力就大大降低了，总之应该叫预算管理系统更合适。这个系统好的地方是整合了决裁和报销两部分，但是不好的地方是使用者会比较麻烦。又经过了这么多年，不知道现在公司使用什么软件作为决裁系统。

第二点，信息管理系统最关键的是要引导一种新的工作模式，而不是根据已经有的工作习惯，让信息系统的建立符合这个旧习惯。同样以决裁系统举例，很多领导习惯于在所有合议人合议以后再批准，感觉这样就可以没有任何责任。甚至有的领导希望，在所有合议人通过后我才能看见，如果任何一个合议人否决，我甚至最好都不要看到这个决裁。

这是一种非常错误的工作流程，因为只有决裁人才有权力否决一个决裁，而不是合议人就可以随便否决，由于合议人并不了解公司全面情况，有可能耽误公司一项非常重要的决策。这种工作流程的设计，完全是给决裁人推诿责任的一种方法，决裁人如果不想承担责任，这样做是最好的。

正确的工作流程应该是决裁提交后，所有合议人和决裁人都应该能同时看到这份决裁。非常紧急的事件，决裁人有权跳过所有合议人进行决裁，甚至在合议人反对的时候也可以批准决裁，这才是单一首长负责制的优势。如果因此犯了错误，这个决裁人必须承担相应责任，换句话说否决权也是这个决裁人唯一拥有，合议人无权否决。

从一个小小的决裁就能看出一个公司的决策过程，有决裁权限的人不愿意承担责任，用众多的合议人做垫背，更有很多不负责任的领导，看到所有人合议了就不看内容地批准，这样的做法对公司真的有好处吗？

坏的工作习惯和流程必然导致的是不负责任和效率低下，还能有什么其他结果呢？如果这样做还不如换成纸质决裁比较好。

在内部平台上线以后，我们终于尝到了网络中心和OA管理中心的厉害。想起来了，OA管理中心吉田所长的前任叫指田，他跟网络中心的引间先生一起给了我们许多挫折感。

首先是网络带宽，如果只在网络上运行邮件系统的话，确实不需要很大的带宽，记得当时很多分公司和联络站都是几十K到几百K的水平。内部平台上线的时候，这么窄的带宽完全跑不动，速度慢如蜗牛。有的分公司和联络站来电话说起草一个决裁，提交以后，可以出去抽根烟，回来还不一定能发送完成。但是我以副部长的身份，每次去网络中心协调要求增容，引间先生都会拿出事先已经准备好的带宽数据给我们看，让我看目前的带宽里面还有很多冗余，完全不需要增加带宽。

总之每次去都有一大堆理由等着你，系统运行慢不慢他并不关心，这种感觉让你有一种说不出来的难受。好在当时是浅田先生当总经理同时兼任IT推进部部长，最高领导和总会计师在批复决裁的时候也出现速度慢的问题，这才逐步得到解决。在一个大公司里面，小鬼其实是最难缠的，尤其是有一点点权力的小鬼最难缠。

刘彤课长在工作方面非常聪明，很多事情他在部门内部就已经处理和解决完毕了，到我这里基本上只剩下需要决策的事情，也为我腾出了大量的时间对付外部平台的建设，在这里感谢他为此付出的努力。