关于企业标准的是与非之一,企业标准化的格局探讨

面向服务型的组织,80%以上的业务就是在运营。比如说:客户经理每天都要与目标客户取得沟通,以获取可以转化的商机;产品经理会基于之前的商业机会来分析如何开发或配置适应于特定场景的产品和服务;业务管理人员需要及时收集关键流程节点的数据来控制风险发生可能性;财务管理人员需要在账务发生和会计记账周期内开展必要的结算登记;人力资源管理人员需要基于业务规模增长情况及时配置各个环节的岗位资源……。

企业由各种不同的运营单元构成,这些单元涵盖了市场、产品、供应链、物流、销售、客服、财务、人资、风险…等等,每个运营单元有着自己的运营逻辑和工作范围,但随着企业市场空间增长和产品类目的增多,他们彼此之间就需要建立起良好的协作关系。

实现运营的标准化的第一个好处就是实现基础业务工作单元的规范化运营。如果一个企业来了一个新员工,我们没有办法提供给他一个基于他的工作岗位的岗位职责要求和操作手册,而是环视周围一干人马,指着其中一个人说,你就效仿“他”开始工作吧,他怎么干你怎么干。那么这个工作恐怕就是一个人一个理解,一个人一种做法,即便是有“榜样”效仿,也会因为个人基础素质、思维模式和价值观,导致事务开展效果参次不齐,影响整体成效。对于各个业务单元内部来说,把工作目标拆解到流程节点和操作岗位(也可以叫做操作工序标准化)就是很基础的标准化工作。

实现运营的标准化的第二个好处是实现基础业务工作单元间的高效协同。商务签约本是好事,但要遵从公司的各种管理约束,该审核客户信用背景的就不能忽视的,该添加的免责条款的也是不能省略的,该满足公司经营利润要求的也是咬牙也要坚守的…所以来说,提前要能够获取和了解各个专业业务单元的工作定位和配合要求,以免事后为公司带来不必要的麻烦。对于不同的业务单元来说,持续的标准维护和必要的标准共享,也是促进端到端业务协同效果(也可以叫做业务流程标准化)提升的必要条件。

实现运营的标准化的第三个好处是实现精细化的管理能力。领导们总是在期望给自己的企业冠上“精细化”管理能力的字样,来呈现企业的先进性程度。大大小小的会议,不是要实现“精细化”就是要加强“精细化”。领导要求既能数的清人头儿、又能看得清钱往哪儿花了、还能断定得了钱应该从哪里去找……,让企业时时刻刻都能算清帐、找对路。

这就进一步引出了管理标准化的需求,让管理任务和管理指标规范化(也就是管理标准化),使得管理任务和业务运营单元相匹配,适时、有效的融合;使得管理指标能够拆解到各个业务场景当中,在业务单元活动开展得时候,就能够生产和采集到标准化得数据;这些数据,再经过一系列管理规则匹配,生成了管理维度展现得各种决策报表,帮助各种管理部门和经营管理者,及时判定达成目标的风险,以便采取必要应对策略。

实现运营的标准化的第四个好处是实现上下一致的战略执行力。中大型企业是一个复杂的组织体,存在多种业务条线,各自有着特定市场占位和运营模式;也同时存在着复杂的上下层级关系,各级的管控范围和资源构成不尽相同。

业务运营模式、组织架构和资源结构的标准化,将是企业级的标准化构成,可以完整的呈现出业务单元的结构和层级化的分工,通过不断的适应和整合,形成了一个标准化的组织体(组织标准化),这样以来企业就可以清楚的指导一个分支机构(或者子分公司)应该做什么,能做什么了。

同时,组织的标准化,也有助于实现企业对于其资产管理能力的加强。显然,组织的标准化会帮助企业实现高度一致的战略执行力,那么组织在这部分市场空间中就可以实现相对较大的收益,展现出比竞争对手更为强健的市场竞争力。

实现运营的标准化的第五个好处是促进企业数字化转型升级。现如今,无论是新兴互联网企业,还是传统型企业都想通过互联网、大数据等手段构建多维度的数字化运营能力,这将是一种基于传统业务流程标准和数据流贯通之上的,面向场景的服务模式变革(场景标准化),将更加突出各个层次典型活动场景的业务对象的运营目标的实现和改进,企业的市场行为也将随之变得更为敏捷和弹性。具体呈现在以下几个方面。

以上环节是IT常青树团队基于诸多顶层设计工作实践所总结的企业标准化的格局,俗话说没有标准化就没有好的管理,而企业发展和业务支撑的核心问题也在于此,标准化工作自然是不容忽视,我们下一篇继续与您探讨企业标准化的是与非,敬请期待。

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