酒仙网：引入阿米巴，谁说电商就该亏损？

把阿米巴引入电商企业，是中国企业对稻盛哲学实践中的一大贡献。并且在这种中国本土化的突破中发现：原来中国企业的“毛巾”还远没有拧干，成本的“水分”太多……

文：卫张宁 责任编辑：史亚娟

持续亏损9年后，酒仙网终于在2017年迎来了转机。

2018年年初，酒仙网透露2017年业绩，通过阿米巴经营转型当年就实现了首次盈利，净利润达2200万元。2018年，继续保持盈利势头，实现净利润8000万元，交易额突破45亿元。

在交出2018年漂亮答卷的同时，酒仙网董事长郝鸿峰还有着更大的目标：2019年可能会提前启动IPO拟主板上市，未来5年布局全国1万家线下店。

很难想象，在这之前的酒仙网完全是另一番模样。这家创立于2009年的酒类电商平台曾经连年亏损，2015年亏损更是高达2.51亿。

这番巨变的背后，“理念+算盘”的阿米巴经营模式的推行功不可没。

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电商只有亏损才能做下去吗？

和很多电子商务平台一样，自成立之日起，酒仙网就始终深陷在亏损的泥潭之中。整个市场包括郝鸿峰在内的公司员工和投资人都认为：电子商务亏损是正常的，是理所应当的，做互联网公司如果不亏几个亿的话，就好像你不会玩似的。“所以我们公司理所当然地也亏好几个亿。”郝鸿峰半开玩笑说道。

后来，他逐渐发现，身边的互联网公司越来越少了，多家知名的垂直采购供应商也开始拖欠员工工资和货款了。“难道这个行业只有亏欠才能做下去吗？哪一天我们会不会也沦落至此？”

酒仙网董事长郝鸿峰

2015年7月，一次偶然的机会，郝鸿峰走进了道成咨询阿米巴课堂寻找答案。听完课，他和其他5位高管恍然大悟，为什么会亏损？原来其中大有原因！

首先是不合理的绩效制度。当员工的收入只和销售相关时，公司卖得越多，就亏得越狠。这是很多互联网公司、电子商务公司走到穷途末路的根源——只求规模，却从来不考虑利润。

其次是不重毛利的销售。为了保证网站的活跃性，酒仙网当时把很多产品的定价权交给了员工和一线销售人员，结果导致售卖产品永远都是最低价、流水价，毛利低得可怜。

最后是不合理的产品结构。当时大多数电商平台专注“价格战”，使得平台以售卖平价商品为主。但销量再多，对利润增长几无帮助。而一些毛利高的商品，销售员认为销售难度太大，就不愿意做，还不如挑容易的做。

成本居高不下，是另一个导致亏损的重要原因。在郝鸿峰眼里，更多电子商务公司其实不是一个互联网公司，而是一个零售公司。而对于零售公司来说，谁把成本控制做得好，谁就能在激烈的市场竞争中有更大的胜算。但控制成本并非易事，需要在公司内部进行整体意识的引导。

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“以术载道”带来的巨变

症结已经找到，药方也已在手，但想要让它见效，并不容易。

郝鸿峰直言，在公司内部推行阿米巴经营，可谓困难重重。首先面临的问题就是：如何让员工接受阿米巴。“世界上最难的事，是把自己的思想装到别人的脑袋里面去。”郝鸿峰说。

郝鸿峰完全理解员工们对阿米巴经营的负面情绪：我不需要搞什么阿米巴就可以拿到很多工资，我干嘛要搞阿米巴呢？那多辛苦，还要算账。为了帮助员工，特别是广大中层统一思想，郝鸿峰把广州市阿米巴经营管理研究院院长田和喜请到公司，给所有中层近200人上了两天的课。讲了为什么要实施阿米巴，好处是什么，会有什么成效。为了表明决心，郝鸿峰还对100多名中层干部进行了股权激励。

“要让愿意跟你统一思想的人，因阿米巴而受益，没有办法接受我们阿米巴思想的人，慢慢淘汰。”郝鸿峰说。

但仅靠理念显然不够，改变绩效考核制度才是关键。

在田和喜“以术载道”方法论的影响下，郝鸿峰认为，不能单纯用哲学去教育员工，而是让各部门先算账，在算账过程中体会经营的不易和乐趣，从而促进员工转变。

酒仙网从过去以事业部总经理为考核单元，缩小到以部门总监为单元，一个单元平均下来20人左右。这样，就把公司过去一个单元只有三四个考核单元变为100多个考核单元。这为公司的发展带来了变革性的影响：从董事长一人为公司利益着想，变成了一两百个人在为公司盈利负责。

经历了两年半的反复和争论，郝鸿峰的“统一思想工作”完成了90%。2018年1月，有位员工光奖金和提成就拿了将近50万元。当初主力推行阿米巴的一名员工，也从行政做到了公司副总裁。

当有更多这样案例出现的时候，员工们就会发现，工资多发两三千元没什么意思，都是皮毛， “只有参与经营结果分享的时候，才是大的利益所在，才能解决根上的问题。”

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算账，是为了什么？

统一思想完成后，缩减成本的一系列方案也得以推行。

“过去我们想降低技术部门和行政部门的预算太难了，为什么？他们有一万个借口和理由告诉你：‘这个事情不能减，否则后果很严重’。”

借助阿米巴经营以后，这个事儿就容易多了。每个“阿米巴经营体”都会关注自己的盈利率。

“当把技术部门5000万元支出分解到100个部门的时候，100个人就会关注，凭什么一年的技术费用就要给我三五百万元这么多？他们会和技术部门去‘砍价’，如果从外面购买技术，可能30万元就OK了，你今天要求这么多，我不同意……各种各样的问题在不断的争论中变得越来越清晰。”郝鸿峰介绍道。

从公司的行政部门开始，郝鸿峰在“勤俭持家”的道路上又迈出了一步。酒仙网原本有两栋办公楼，引入阿米巴后，郝鸿峰退掉了一栋办公大楼，省了1000万元。

之后，他又砍掉了公司商学院，让行政部门一个总监来兼着商学院的负责人，其他人员需要的时候再从各个部门调销售尖子过来讲课。

整个2017年，公司费用支出减少了1.5亿元，但业绩却没有受到任何影响。这令郝鸿峰不得不感慨：可想而知，我们企业经营中的水分有多大？

郝鸿峰认为：阿米巴经营的初衷就是为了实现“销售额最大化，费用支出最小化”，让全体员工都能站在“老板”的角度不断地思考：如何提升业绩？如何降低费用支出？哪些地方还存在改进空间？经营会计系统就像“照妖镜”，立即能发现企业的问题所在。

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阿米巴的终极目的是培养经营型人才

进一步而言，阿米巴的终极目的是培养经营型人才，独立核算只是一种手段。

例如：叶晓丽算得上是酒仙网推行阿米巴过程中，向经营型人才转变的典型代表。如今她的身份是酒仙网分管人力资源和行政的副总裁，同时也是酒仙网在全国范围内联合供应链公司负责人，管理酒仙网旗下几千家终端运营店。人力、行政和运营业务，原本是八竿子打不着的工作内容，为何叶晓丽能一肩挑？

答案很简单。推行阿米巴经营之前，叶晓丽在人力资源和行政领域做了20多年，从来没有接触到销售工作。作为和郝鸿峰一起接触“理念+算盘”阿米巴课程的第一批员工，叶晓丽深度参与了酒仙网推行阿米巴的全过程。

推行阿米巴之初，酒仙网内部成立了专门的领导小组负责推进。作为小组负责人的叶晓丽，自然每一次都要参与到各个部门共同参与的“核算”会议中。久而久之，她也成了专家。

“接触“理念+算盘”的阿米巴经营以来，我每个月大概要抽10天到15天的时间，来跟每个部门分享阿米巴、分析阿米巴。经过这1年多的锻炼，我对整个公司的销售运营情况，甚至比运营端同事更了解。”所以，2018年年初，郝鸿峰把O2O和联合供应链这两大块业务，都交给了叶晓丽管理。

类似的例子还有很多。2015年，酒仙网员工最多时达到2800人，如今整个集团只有1800多人。总数减少的同时，公司的总监数量却由90多人增加到140余人。经营型人才逐渐增长带来的成果就是：新裂变出来的部门，80%以上都在盈利，销售业绩不降反升，每年平均增长30%。

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节约成本不是目的，经营才是

通过划小经营单元，独立结算，酒仙网的成本得以大幅度降低。但节约成本并不是最终目的，经营才是目的。

经营会计报表有时候就是一个体检报告，告诉企业经营的问题以及机会所在。通过经营会计报表分析，郝鸿峰发现：爆款产品特别受欢迎。为此，他带领团队调整了产品结构，投入到爆款的研发中，联手众多知名酒厂，打造了不少特色产品。

过去酒仙网是一个渠道公司，在推行阿米巴的过程中，郝鸿峰猛地意识到：经营到今天才发现，表面上看酒仙网是一个渠道公司，其实本质是一个以产品为核心的品牌运营公司。

例如，上线当年销售破2亿的“三人炫”，是酒仙网与泸州老窖联合开发的一款互联网定制酒。随后，酒仙网相继联合数家名酒厂，共同研发出了多款互联网定制酒。

推行阿米巴，发力互联网定制酒的好处十分明显：在商品和服务同质化严重、行业竞争日益激烈的背景下，差异化将成为酒仙网提高毛利率和企业盈利能力的突破点。

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阿米巴推动的商业模式革新

阿米巴甚至带来了酒仙网商业模式的变革。

通过阿米巴算账，郝鸿峰逐渐认识到：酒仙网本质上是一个零售公司。成本控制是零售的重中之重。一年多的阿米巴推行效果，让他对酒仙网的成本控制能力更加有自信。2017年7月25日，在公司楼下的一间折扣店里，酒仙网正式迈出了新零售的第一步。

这间名为“国际名酒城”的小店，原本是公司的折扣店，用于销售有缺陷或者被退货的产品，长年无人问津。郝鸿峰把这家店收入囊中，重新装修开张后，创造了意想不到的效果。

“第一天店里就来了3400人，比2016年这个店里面所有顾客的总和还要多”。郝鸿峰说，他甚至不得不把办公大楼里20多个保安全部调过来维持现场秩序。第二天，店里又来了1000多人。

这些人怎么来的？这是郝鸿峰看好的一种全新的流量获取方式——微信社群营销。店面开业当天，消费者通过微信公众号在酒仙网注册会员，即可到店里面免费领一瓶价值198块钱的红酒。

以国际名酒城为开端，酒仙网正式开启了新零售模式。酒仙网的新零售，采取了“直营+加盟”模式。“加盟商的本质，其实也是一个小的阿米巴单元，只不过是更彻底而已。”

以2015年7月为起点，阿米巴带来的变化还在继续发生。如今回忆起推行阿米巴的心路历程，郝鸿峰感慨颇多：这需要一个过程，需要树好的典型，让大家看到谁因为阿米巴受益了。

来源：中外管理