新零售浪潮下,零售商们的求变之路

近年来,以阿里巴巴、腾讯为首的互联网企业一改往日专注耕耘线上的常态,大举进军线下,相继收购或是入股银泰百货、沃尔玛等传统线下零售企业。渐渐地,新零售浪潮席卷了整个零售业,新零售巨头们呼吁,要通过数字化的技术,重构“人、货、场”,提高零售效率,降低零售成本。

这场轰轰烈烈的新零售浪潮几乎席卷了所有零售门类,其中生鲜、水果和蔬菜成为了新零售的主战场。一两年间,阿里巴巴旗下的盒马鲜生、永辉超级物种和京东7FRESH等各类新零售物种如雨后春笋般冒了出来,他们希望借助移动支付、电子会员以及大数据等新技术,对零售渠道、营销等经营模式带来变革。

不过,一番热闹之后,这一战场又逐渐转为宁静,新零售商们的步伐开始有了动摇。2018年底,负责超级物种项目的永辉云创因两年巨亏10亿元而被剥离出上市公司体系;京东7FRESH原计划在2018年开设50家门店,但到年底只完成了这一任务的五分之一;苏宁苏鲜生2018年初计划当年在全国新开50余家门店,到2019年3月底只开出9家。

已经开出的门店也正面临被调整的边缘。今年4月,美团宣布对旗下小象生鲜的门店进行调整,关闭无锡及常州门店,并在北京保留两家门店;5月,盒马鲜生也首次出现门店的调整,关闭了昆山新城吾悦广场店。

不过,搅局者脚步的放缓,也并不意味着新零售的数字化浪潮已经宣告失败。一方面,盒马、永辉们纷纷调整策略,进行新业态的探索;另一方面,经过新零售浪潮洗礼的传统零售企业正在大步向数字化迈进,用新的技术武装自己。新零售运动所带来的行业变革才刚刚揭幕。

2019年,新零售巨头们不再一根筋地走在一条路上,而是后撤半步,开始各自寻找新的方向。今年3月,盒马开始根据不同的地段特点布局“一大四小”门店体系,不再靠一种模式打天下。4000平方米以上的大店作为“一大”,覆盖购物中心,模式为“生鲜+超市+餐饮+外卖”。另有四小,分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站,以小业态对准社区等细分零售生意;京东7FRESH也不逞多让,7FRESH宣布从今年下半年开始,将落地针对社区和写字楼的新业态,宁将此前的生鲜超市转变为美食超市。

美团则开始主攻前置仓模式,把储放商品的仓库建到更靠近消费者的小区旁;永辉超级物种在北京的中关村店和鲁谷店都缩小了经营面积,不再做大而全的生鲜超市,转而定位于“优质生鲜食材提供者和体验店”,想要根据具体门店在品类上进行纵向挖掘或横向扩张;而由永辉与百佳、腾讯共同投资成立的“百家永辉”则在广州首家门店“百佳永辉Bravo”,选择了回归传统大卖场模式。

现阶段,零售业的新入场者们大多都在思考如何改变业态来进行新零售的探索。而对于传统零售商来说,新零售带给他们的挑战则体现在另外一面:数字化不代表着从线下完全倾斜到线上,线下仍然是非常重要的展示触点,门店顾问所提供的面对面服务是线上不可取代的。

以日化品零售门店为例,数字化之后,未来门店可能不需要那么多收银员,但产品体验师、健康顾问仍然是不可或缺的。如何顺应顾客需求,借助新技术,把新零售和数字化变成真正的赋能工具,及时去做零售组织构架的调整,对从业人员能力结构进行调整以及业务流程的改造,才是他们需要考虑的问题。

那么,零售企业如何解决以上痛点,从而在新零售浪潮中进行转型?2018年诺贝尔经济学奖得主保罗·罗默的“内生增长理论”或许值得企业经营者们借鉴。保罗·罗默将技术的创新纳入长期宏观经济分析,展示了创新作为长期经济的驱动力是如何发挥作用,这一研究也恰好契合了新零售行业目前需要解决的问题。

9月3日,由时代传媒主办、时代财经和时代周报承办的“2019年第四届时代财经·诺奖经济学家论坛”将在广州盛大举行。届时保罗·罗默也将作为主要嘉宾出席本次论坛,分享新经济形势下,他对于中国经济和创新的看法。

按照罗默的说法,知识是一种需要投资的要素,投资促进知识,知识反过来又促进投资。当零售企业们在新零售的路途中遭遇阵痛时,罗默的“内生增长”经济理论或许能为企业的经营者们带来些许灵感。

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