从1995年，中国第一家大卖场说起

Costco

行业浮沉三十年，河东河西各几人

——度公子

1

8月底，在上海郊区开了一家超市。

名叫Costco，中文名好市多，直译开市客。

这是它在中国内地开的第一家店。

和家乐福、沃尔玛比起来，名字不好记，知名度也不高。

但并不影响它人气爆棚，通往郊外的路全线堵塞。

一个普通的星期二，超市里竟然人满为患。

不少人还堵在路上堵着的时候，超市竟通过app通知下午停业。

开业被迫停业，商品抢购一空，这超市到底什么来头？

归根结底，零售业的法宝就赵丽蓉老师那四个字：物美价廉。

Costco是真便宜，人称“量大、质优、价格低”。

炒到3000多一瓶的茅台，来这儿只要1500。

超市里还卖爱马仕，香奈儿，劳力士，都比外面便宜。

一排打折促销似的黄色衣服，是巴宝莉的风衣

除了卖商品，Tony老师们做梦都想卖出去的会员卡，超市一声不吭卖出去16万张。

而且会员卡还“坐地起价”，开业前199，开业后299。

打入中国市场的第一步，走的很漂亮。

它到底能走多远，成了所有人关心的话题。

2

时间拉回到1995年。

在北京朝阳区北三环，第一家家乐福开业了。

作为当时全球第二大的零售商，把大卖场的模式带进了中国。

以“开心购物”和“一站式购物”的新理念，深受喜爱。

20年前，能去家乐福逛一圈，是一件很时髦的事。

从第一家，到第100家，只用了几年。

巅峰时期，全国门店数量高达319家，营收超500亿元人民币。

2008年，北京奥运会。

火炬传递到巴黎时，竟然受阻，来自法国的家乐福遭遇了前所未有的抵制。

虽然国外的商人总抱着侥幸心里，认为抵制不过是一时的。

可数据证明一切，这件事或许不会在顷刻间让家乐福门可罗雀，却早已为后来的恶果埋下了种子。

2009年，大润发营收首次超过家乐福。

家乐福的业绩从这一年开始逐年下降10%左右。

2010年，家乐福因管理方式陈旧，店长集体辞职。

同年7月，第一次在中国区关店。

也就是在这一年，沃尔玛在华门店数量超过家乐福。

2011年，家乐福再现信任危机，价签故意标低，虚假促销。

2012年起，家乐福在中国的业绩和利润双双步入下滑阶段。

随着新电商的崛起，家乐福没有做出任何改变，业绩也越来越差。

到了2018年，家乐福总资产115亿，负债137亿，净资产为负。

近年来，家乐福频频出现卖身消息，2019年苏宁捡了个大便宜。

仅花了48个亿，就得到了家乐福覆盖22个省份、55个中大型城市的6大仓储配送中心、210家大型综合超市、24家便利店和3000万会员。

事实上，中国市场的失败并非它的偶然。

2005年退出日本、墨西哥，2006年退出韩国，2014年退出印度……

家乐福在全球零售商的排名中，已从第二跌至第九。

中国庞大的人口基数和市场份额，甚至让它多挣扎了一会儿。

昔日年收入数百亿元的内地一哥，吞下了管理落后、不图创新的恶果。

神坛不复。

3

时间再次拉回到1996年。

家乐福进入中国的第二年，全球排名第一的沃尔玛紧随其后，在深圳开了中国第一家店。

开始的发展路线和家乐福差不多，就着新鲜劲儿高歌猛进，开了几百家店。

但从2016年起，大家发现身边有不少沃尔玛，陆陆续续的关店了。

据不完全统计，三年来在中国就关闭了70余家，全球范围内关了近300家。

沃尔玛也凉了吗？其实倒也不是。

作为零售行业的老大，沃尔玛在全球有一万多家门店，关掉的数量几乎可以忽略。

关店一方面是因为不少门店的租约到期，

一万平米左右的门店，地段也不错，续约租金将成倍上涨，数字惊人。

另一方面是，沃尔玛正尝试着用会员店和便利店，来取代大型综合超市。

比起家乐福的固步自封，沃尔玛看出了新零售行业的变化。

便利店遍地开花，有些繁华地段几乎达到了5步一家的程度。

人们逐渐开始习惯这种便利，顺手购买所需，而不再隆重的跑去超市集中采购。

沃尔玛关掉传统超市门店的同时，新建了不少山姆会员店，

用更小的店面和更好的服务，来吸引顾客办理会员。

大卖场模式已经从过去的宠儿变成了零售行业的重大压力。

从“大而全且少”向“小而精且多”转型，势在必行。

应对时代的变化，沃尔玛调整了布局，接受挑战。

也正是这种放下姿态追随市场，随时灵活调整步伐的服务精神，

让沃尔玛至今还稳坐零售行业第一把交椅。

4

还是1996年。

当时全球排名第三的麦德龙，也在这一年进入中国。

但它很低调，德国人总是那么不爱出风头。

不像大哥沃尔玛那么声名显赫，也不像家乐福铺天盖地的做广告。

进入中国15年，也才不紧不慢的开了50来家店。

2012年，家乐福和沃尔玛都过得不太好。

麦德龙反而逆袭了，一口气开了12家店。而且也紧随时代潮流，敲开了电商的大门。

麦德龙的建立模式是自购土地，自建超市，所以它的门店都很大。

主要客户也集中在酒店、餐饮和机关单位的批发。

面积上的优势为它提供了做电商和B2B的仓储配货能力。

当时的负责人心怀大志，对麦德龙的未来充满信心。

遗憾的是，今年麦德龙也开始“卖身”了。

而且家乐福虽然贱卖48亿，但至少有人买，麦德龙15~20亿，愣是没人回应。

混到这个份上，原因几何？

麦德龙在中国待了20多年，还是水土不服。

其实强迫症去逛麦德龙真的有点享受，去逛麦德龙有一种逛仓库的感觉。

货架通道宽达2米以上，其他超市花里胡哨的促销广告一概看不到。

像超市阿姨的艺术神作，也绝对不会出现在这里。

商品分门别类，整整齐齐的摆好，秉承着德国人认真踏实、追求效率的理念。

购物体验是很舒服的，但是销售效果却不好。

其实一样的道理，在人们嫌弃快手又土又low的同时，恰恰是这些土味在最大化获取关注。

按说消费者不努力也就罢了，你刚不是说麦德龙靠批发吗？

可是随着时代的发展，麦德龙既无法和线下批发商比成本，也无法和线上电商比市场，处境异常尴尬。

有人说，麦德龙的经营理念，看似很德国，其实很不中国。

不能适应本土发展，最终也只能挥泪告别了。

5

时间来到2000年。

福州第一家“农改超”超市开业了，改名为福州屏西生鲜超市。

赶上了政府建设放心市场、杜绝餐桌污染的政策，

创始人把握时机，搞出了这个新模式。

2001年，经优化重组，正式成立永辉超市。

这时候，各大零售巨头都在大城市风头正盛，在商品供应链上永辉是短板。

不过从农贸市场转型做超市，就在生鲜方面很有优势。

而刚好沃尔玛家乐福开店，是从覆盖全国的角度出发，在一个城市只开两三家，生鲜供应链成本很大。

永辉扬长避短，超过50%的营收来自生鲜商品。

在另一方面，为了避免渠道商赚差价，永辉坚持自己采购，自己销售。

生鲜商品一律从自有基地、当地农民和批发市场直接采购。

还建立了研发中心，比对全国农产品区域的生鲜特点和价格，以及销售策略。

在这种高度自营、依托数据的模式下，永辉对渠道费依赖极低，形成了自己的核心竞争力，平均毛利率维持在20%左右。

在把生鲜做到极致的同时，同样也开始注重用户体验，

像沃尔玛一样，打造优选店、会员店等新形式。

2010年在沪市上市，2017年获腾讯投资，营业额逐年递增。

从一个小农贸市场，到如今敢于到清华北大校招，

永辉超市是一支既发挥特色、又不断创新的团队。

6

让我们回到现在，2019年。

快三十年了，家乐福沃尔玛之类，都已经辉煌过灿烂过也流泪过了，Costco才不紧不慢的来到中国。

在高速发展的时代，这三十年感觉像隔了一个世纪。

是不是有点晚啊？

好市多认为，并不晚。中国市场相对成熟，并还在发展中。

简单说，去发达国家，市场份额小，去不发达国家，消费者没钱买。

好市多成立于1983年，并不年轻，却经久不衰，口碑爆棚。

股神巴菲特说，这是“芒格到死都不会卖掉的神奇超市。”

他曾调侃说，如果他和芒格一起坐飞机遇见了劫匪，只能完成最后一个愿望，芒格会说“让我再来讲一讲Costco的优点吧”，他自己会说“让我去死吧”。

芒格是谁，我们就不细说了，你只要知道巴菲特的儿子曾经说过，父亲是他见过的人中第二聪明的，芒格第一。

小米的雷军和名创优品的叶国富，都是Costco的狂热崇拜者。

无论沃尔玛赚了多少钱，家乐福打了多少广告，它们都只是卖东西的，而Costco是信仰。

7

把一家超市，做成信仰，主要靠两点：

第一点， 便宜。

Costco把平均毛利率做到了7%，什么概念，普通超市毛利率15%~25%。

怎么降低呢，降低sku，这两天公众号都在说这个词儿，到底啥意思呢，就是选品数量。

别的超市薯片几十种，牛奶几十种，就连白糖都有十几种，

越全越好，有啥卖啥，一共一万多种，而好市多平均sku只有3700。

只卖质量最好的里面性价比最高的，而且还是大包装。

Costco一般只有2-3个品牌，而且都是直接向厂家定制的大包装。类似于永辉的自购自销。

全世界零售商都在想怎么提高利润，只有好市多琢磨我怎么给我的会员省钱。

定价超过14%的商品，必须通报董事会。

事实上，意思就是不允许高于14%，哪个超市的员工会为了一件商品惊动董事会。

如果同样的东西，别的地方卖得比Costco更便宜，

那么ok，就是选品不合格，下架不卖了。

第二点， 无条件退货。

除了电子产品之类的有长达几十天的期限之外，其他的东西一律，无条件，退货。

所以有人在好市多退掉过吃了一半的烤鸡，用了一半的纸抽。

有点吓人听起来，但实际上好市多整体退货量，远低于同行。

出来购物买东西，大多数人还是要脸的。

将心比心，贪念终究会被道德和良心约束。

8

那这样，怎么赚钱啊，卖会员。

举个例子，有点像点外卖，先交会员费，然后买会员红包，每单减掉五块八块的，我还真挺开心的，尽管我买红包也要花钱。

块八毛的都是小事，重点是因为这块八毛带来的愉悦感，让我一直使用这个app点外卖。

同理，299的会员费收入，只占Costco总收入的2.2%，但却以几乎0成本创造了公司70%的营业利润。

总结下来就是，商品做到极好，价格做到极低，服务做到超预期。

Costco的成功有它的道理，可非常值得借鉴的地方。

但你要问我它能在中国火多久？

时代变化太快了，我只能说我也不知道，拭目以待。

但无论如何变迁，零售行业的本质，和消费者的初衷不会改变。

正如叶富国所说，零售行业是一个弯腰捡钢镚的行业。

只有积极思考，不断创新，放下姿态，贴近消费者，才有出路。

Costco火不火，火多久，其实不重要，

重要的是，三十年河东，三十年河西，下一个成功的人，会不会是你？

-END-