从同道大叔CEO到电子烟品牌创始人，90后跨行业创业者养成记

每个时代的盛行都会托起一批造梦明星，互联网浪潮托起的是一批90后创业者，潮起潮落，90一代人也即将步入而立之年，他们中有的人还在追赶潮流，有的已经沉淀下来开始实践成就终身的梦想，他们身上的思考和积淀也在随着年龄的增长而更加厚重。

舵舟不鼓吹创业，也不贩卖焦虑，只想静静地观察和记录一代人的成长，萃取他们的成长方法论， 探讨不同时代的创业者对于做企业这件事的不同认知，以及不同的实践方法，希望能够为读者提供一些借鉴。

本期舵舟对话前同道大叔CEO、LINX灵犀创始人章晋源，一个有着深厚底层认知的连续创业者，以下为现场对话精编

消费重构背景下

选择一个能够长期扎根的赛道

舵舟：灵犀是现在市场上很火的一个电子烟品牌，而且公司一成立就成为焦点，集合了几位知名媒体界CEO和创始人，如微媒控股、视觉志、军武等，当时你们怎么就选择了电子烟这个赛道？

章晋源：说来非常巧，共识的达成首先是有一个共同的认识，我们分别从不同的信息源获得消息，对我来说是一个投资人朋友跑来跟我讲，说你有没有考虑进入电子烟市场，当时我的想法跟大多数人一样，不了解电子烟具体是什么，李岩（We Media 创始人）是因为他的媒体平台下面一个平台电商，有一款产品卖的特别好，数据引起了他的注意，就是电子烟。我们从各自的渠道认识到这个东西，然后坐在一起聊，发现原来大家都是这样想的，就开始做，就是一个自然而然的过程。

作为一个连续创业者，在经历过市场狂热之后，我们对进入一个行业的判断，一定是基于行业本身在垂直领域到底是不是有机会，第二是考虑整个行业是不是有机会，我们对电子烟瞄准的是更后面的市场，电子烟是我们进入消费品的一个尝试。

电子烟有很多的特点非常适合去做，首先是市场上没有足够成熟的品牌，不像白酒行业，一提起来就知道茅台、江小白。第二是消费品行业后面的整套逻辑和系统是不会变的，就是供应链、产品、品牌市场等，一整套打法在大多数消费品上是可以重复的，我可以去学习这一切，不断成长之后就拥有了赋能的可能性。电子烟是我目前认为最有机会的一个赛道。

舵舟：你们是很看好电子烟这个行业吗？

章晋源：我们肯定是看好的，不看好咱也不能干。但我们并不是聚焦在一个非常具体的行业里，我们几个都属于从媒体转到消费品这个领域，从本质上说还是为了梦想，媒体公司做了好多年，我们都能看到它的上限，而消费品领域还是特别考验人的，竞争力度也很大，天花板很高，我们觉得这个行业是非常稳定的，扎根到这个行业十年或者更久，是有能力做起来的。

我们这一批创业者，发展起来依托的是互联网时代的红利，自媒体、微博、微信等，这些能力本质上是一个红利型的能力。消费品不一样，消费品是一个历史悠久的行业，而且周期性很弱，甚至是反周期的，大多数消费品在任何一个经济周期里面都有自己发展的空间，甚至有些消费品在逆周期的时候发展空间很大。所以我们说投身消费品是一个大的趋势和浪潮。

中国的消费市场和内需正在被打开，随着90后、00后一代人的成长，年轻人的消费市场在急剧扩张，耐克一款鞋可以被炒到7万多，就足以说明这个现象。这样的背景下，很多东西和观念也在被重构，比如说肯德基在我小时候的认知是高端的，现在成了最简单的快餐。这种重构就伴随着很多机会产生，就是一波消费品的崛起，这是我们投入到消费品领域背后的驱动力。

人、货、场理论中人群发生了变化，产品就有了重构的空间，电子烟在过去根本不是一个普及性产品，它是一个全新的，重构后的机会，就和蛋黄雪糕、三只松鼠一样，都是被重构的品类。

场景也发生了剧烈的变化，在传统的基础上衍生出了很多新的打法，比如说最典型的电商场景的崛起，随着私域流量、社交电商的崛起，线下门店里面又有些新的理念和打法出现了，过去说线下店是孤岛，现在就是城堡，互联网的管理系统很多，让我们有了更有效的管理和扩张的机会。

舵舟：你说消费趋势的变化，为什么是重构而不是升级？

章晋源：升级对应当下很流行的说法是“下沉”，是说一二线市场的东西已经饱和了，我们往三四线，往更下沉的地方去，是对三四线、五六线城市的升级。我是学经济学的，有一个流派我认为比较符合现状，叫做供给学派，他们认为经济的发展或者人的需求是被创造出来的。我们传统的理念认为需求是存在的，就是吃喝拉撒最基本的需求，而新的供给会产生新的需求。我觉得这一描述是这波经济浪潮里面一个很核心的支撑点。在智能手机兴起之前，你对手机的需求就是通话和短信，但是随着音乐手机、拍照手机等很多功能手机出来，你这方面的需求被激发了，这就是用供给去促进需求。

在这样一个逻辑下，我们把消费品各个环节去解构，过去我们这些内容生产者和媒体人在消费品这件事情上扮演着一个渠道传播的作用，实际上是偏市场品牌端的工作，我们从供应链端或者我们从研发端去切入这个市场，这样的话电子烟是一个很好的切口。

舵舟：电子烟的需求也是创造出来的吗？

章晋源：一定是创造出来的，就是个从无到有的东西。但是也不是凭空创造，底层逻辑一定是基于基本的需求，就像可乐的出现，是在满足喝水的基础需求之上的更高的需求。

舵舟：如果说互联网时代的红利没有了，那消费品的红利是什么？

章晋源：还是产品和品牌的重构所带来的机会， 回归本质还是产品力，你的产品能不能达到市场的需求。之前比较流行网红经济，网红确实能带来流量，有流量之后还是看产品或者服务能不能接得住。

做企业比做投资人更加接地气

舵舟：你清华大学毕业，上学的时候一直都是那种好学生吗？

章晋源：谈不上好学生，就是一个比较规范的人，学习确实也没有耗费太大精力，高中时候该打游戏打游戏，该谈恋爱谈恋爱，这些都不重要，重要的是你最终想要去的地方。

舵舟：毕业后就创业了吗？

章晋源：没有。我大学毕业后进入了一个上市公司， 2014年是个特别的节点，资本市场异常活跃，创业市场异常活跃，我在那时候进入了美盛文化公司，这家公司2012年上市，2014年市值70多亿，我在美盛工作了五年，经历的最高点是接近400亿市值。

在美盛的这段工作经历让我受益匪浅，老板很有趣，非常善于培养人，我在美盛的第一个职位是老板助理，他让我做的第一件事是在工厂做3个月，是真正的工人，不是观摩和学习，后来我又在公司做过很多岗位，包括企划部、编剧，两年后做投资公司的负责人，后来并购了同道，我做同道的CEO，再后来的故事大家都知道了。

在一家上市公司内部做过很多岗位之后，就能理解每个岗位上的人的不同驱动力是什么，对公司管理也就有了很好的理解。

从美盛到现在创业，我也在经历个人成长的过程，包括对公司的管理，也是成长的过程。在最初管理同道的时候，我采取的也是蛛网式管理，就是一个外松内紧的管理。每个员工看起来非常的自由和活跃，但实际上小到两块钱的报销我都是要批的，我通过OA系统把触角延伸到了每一个环节，后来我就发现目标管理、结果管理会更好。

舵舟：从原来投资方的角度看公司，到真正去管理一家公司，感受还是不一样的。

章晋源：是的，从投资的视角看一家公司看的都是宏观的东西，对CEO来说却是事无巨细的。作为CEO必须面对这所有的事情，没有哪个员工的电话你是可以不接的，没有选择，还有很多资源、渠道都要去维护，不能不理他，做投资是完全可以的。

舵舟：所以做CEO是朋友更多了。

章晋源：就是联系多了，与世界更紧密了，进入了一个具体的世界，而不是一个数字的世界。

作为投资人的时候，对数字是不清晰的，换句话说是不当家不知柴米贵，创业后对数字的感知力更好了，知道30万营销费代表什么，能得到什么效果。

其实当这两个视角切换后，我就更能理解很多事情的发展和发生，我就特别理解为什么有些公司CEO明明知道一件事是对公司有伤害的，但还要去做，因为他们要给投资人交代。

舵舟：在同道做CEO那段时间，你又经历了些什么呢？

章晋源：那一整个经历，让我理解了一件事情，就是公司是公司，人是人。在很早期的时候我会犯一个错误，就是把公司看作一个人，比如阿里巴巴就是马云，这是不对的。我是灵犀的创始人，但首先我是一个单纯的人，我也有情感。这个认知改变就改变了做事方式， 比如我不能说跟某个老板熟，就肆无忌惮的做事，你一定是做不成的。

第二是人的聚合可以扩大你的边界。单打独斗肯定是做不成事的，做企业跟投资不一样，投资人可以一个人看好多项目，可以单打独斗，但是到企业就不行。

舵舟：作为年轻的90后创业者，你的逻辑性和认知都很成熟，方便分享你底层的认知结构吗？

章晋源：我的认知框架可以说在青春期之前就固定了，就是修身齐家治国平天下这些，在底层认知基础上我是一个非常好奇的人，我不排斥去吸收所有的东西，什么书都看，像《论语》、《韩非子》、《金刚经》、《圣经》等等，我认为所有接触的东西都会在大脑后台存储，说不定什么时候就用得上，这也是人与人沟通很关键的东西，没有一件事情是白费的，经历的很多最终成为你现在的样子。