浅析快时尚的快供应链

快时尚是一种"快速响应顾客时尚、潮流消费需求"的服装生产模式，旨在通过优化供应链，缩短服装产品从生产到销售的周期，以较低的价格为顾客提供具有一定时尚性的服装。快时尚的主要特点有以下几点：

快时尚有"慢下来"趋势

近年来，随着新生代消费群体的壮大，消费需求不断转变，快时尚品牌的吸引力在逐渐下降，传统的经验方式难以为继。而资源及人力成本不断上升，快时尚品牌由于管理团队反应不够灵活，利润空间被逐渐压缩，发展速度明显放缓。

从门店数量上看，近两年我国快时尚新增门店数量呈下降趋势。据不完全统计，2019年，包括H&M、ZARA、优衣库等在内的8个快时尚品牌，在内地共新增218家门店(不含升级重装门店)，创历史新低。

库存问题一直突出，也使得品牌发展受阻。一方面，消费者需要的企业没有，另一方面，企业生产的消费者不要。究其原因，并非服装业经营水平倒退，而是因为业务扩张太快、需求过度多元化，传统的供应链没法满足业务的要求。这也是很多行业发展到一定阶段的通病。

快速响应的取决因素

对服装行业尤其是时装业来说，品牌都意识到多样化选择的重要性。但是，虽说他们的口号是“快时尚”，他们的生产与供应链系统却并不快，仍旧停留在规模经济时代，响应速度慢、响应周期长，结果是短缺与积压并存。所以，服装行业，特别是时装业，表面的问题是需求的多样化，深层次的问题是生产与供应链缺少灵活性，无法快速响应变化的需求。快速响应取决于下述三个方面，相应地，企业也应该三管齐下：

其一，标准化的基本设计。ZARA虽说有上万种服装，但其基本设计却远没那么多，差异化主要表现在颜色等方面。拿毛衣为例：ZARA会生产相当数量的白毛衣（基本设计），一旦发现某种颜色的畅销，就让供应商很快染成这种颜色，通过快速的补货系统，两三个星期就发放到全球的门店。很多服装企业在挣扎，一个根本原因就是款式多，缺少共同的“车盘底座”，产品在生产过程中很早就差异化，导致差异化了的过程库存太高，丧失灵活性，是供应链丧失快速反应能力的罪魁祸首。

其二，提高供应链的透明度。这取决于供应链上信息流的通畅。公司内部的不同部门、供应链上的合作伙伴之间环环相扣，信息流是把这些环节串起来的粘合剂。在很多服装企业，供应链运营就如黑洞，产品、需求、供应信息孤岛化严重，信息流不通畅，起不到供应链的神经系统的作用，造成供应链无法快速反应。究其原因，除了不愿共享信息（关系问题）外，就是缺少合适的IT方案（技术问题）。在ZARA、H&M等顶尖的服装企业，供应链信息系统无不成为竞争利器，就在于它提高了供应链的透明度、降低了供应链的库存、增加了供应链的响应度。

其三，管好供应商，提高供应商的响应速度。对大多服装品牌商来说，生产外包，离开了供应商，供应链的响应度就无从谈起。拿ZARA来说，服装的基本款式由规模大、自动化程度高的供应商做成，以降低单位成本；差异化部分（染色）则由小供应商完成，这些供应商与ZARA有长期合作关系，熟悉ZARA的要求，规模小，速度快，能够很快完成染色工作，是ZARA快速响应供应链的关键一环。大小供应商结合，保证了ZARA的低成本与高速度。

从“刚”到“柔”，探索供应链变革

以“样板店”形成店群管理。在店铺运营方面，按客户不同需求，现有的店铺分成店群，品牌选择打造为其中的“样板店”，通过样板店与消费者进行互动、试销并进行不断地调整，形成合适商品结构后，快速复制到其他店铺。总部直接管理样板店，包括企划设计、生产、销售等一系列的供应链支持。

供应链变革亦是组织变革。以ZARA为例，其内部以按品类来分类，将每个店铺分割为不同品类如夏季T恤、冬季羽绒服等，每个品类有专门的事业部负责该品类的企划、采买、物流、陈列、经营等环节，实现快速响应，而且各个团队之间形成了相互竞争。而中国品牌恰恰需要加快对市场的反馈和响应速度。

融合渠道，共享库存。此外，对于日益繁复的销售渠道如门店、电商平台、直播等，不同的渠道有各自优势，而消费者希望的是无缝连接购买渠道，品牌应该将多种渠道融合为一体，打通人货场财数五个维度，从而构建全渠道运营体系。站在消费者的角度，提供丰富并无缝的线上线下的购买渠道，并将库存共享，让流动性达到最好的状态。

作为永不落幕的行业之一，鞋服行业也为身处其中的品牌提供了成为“百年长青”的机会，关键在于品牌能否持续稳定的发展。其中，稳定是基础，进步发展则需要依靠商品创新和供应链运营。企业一方面要不断地更迭和巩固商品创新的能力，另一方面则是要更重视供应链的构建和运营，无论企业处于何种状态和时期，都要以科学的整体逻辑来稳定地运营供应链，提升商品的流动性。