推拉相结合的供应链模式如何应用（中篇）

推拉相结合的供应链模式如何应用（中篇）

在上周的文章中，晓闲谈论了在推拉相结合的供应链模式中，如何从需求端做供应链管理，今天的文章则来谈一谈这个模式的前端是怎么做的，也就是如何从供应端的角度做供应链管理。

二、模式应用方法

2.供应端

正式介绍供应端的供应链管理的方法之前，晓闲需要带大家简要回顾一下推拉相结合的供应链模式之下供应端的模式，那就是供应端的模式是推式供应链，也就是说，供应链的推动力来自于其上游，而非下游。

晓闲也介绍过纯粹的拉式供应链模式在供应端的弊端和推拉相结合的供应链模式在供应端的优势，有兴趣的读者朋友可以去看前几周的文章，今天晓闲不会重复这一话题。

因此，晓闲会谈一谈在推拉相结合的供应链管理模式中如何从供应端做供应链管理。

A.供应端究竟管什么？

不同层次的公司的管理者关注的供应链管理的层次不一样。

比如巨头公司要关注的是产业链层次的供应链模式，而小公司或者初创企业的管理者要关注的仅仅是自身角度的供应链问题，即仅仅关注自己公司内部、直接供应商和下游客户即可，不用操心太多行业内的事情即可。

今天回到供应端的供应链管理问题时，晓闲同样选择以小企业的视角，来谈一谈它们所应该关注的问题，也就是说，如何做企业内部和对供应商的管理。

因此，今天的谈论视角将定位在中小企业的供应链团队如何对内管理供应链的部分环节以及如何对上游的供应商进行管理。

对内管理和对上游进行管理是2个方面的管理维度。

这里有一个关键问题——对于供应链团队而言，在对内管理和对上游进行管理2个方面上，团队要管理的究竟是什么？

只有回答清楚了这个问题，我们才能回答好在推拉相结合的供应链模式中供应端的管理究竟在做什么。

今天的文章将首先回答一个问题——在推拉相结合的供应链模式中供应端究竟管什么。

在供应链中，供应链团队所处理的一切都脱不开3个维度，它们分别是物资流、资金流和信息流。

从写作供应链专题文章之始，晓闲的文章就从未涉及资金流和信息流话题。从采购方的角度看，信息流和资金流并不是影响运营效率的主要维度，而物资流却会成为关键方面。

在晓闲看来，对内管理和对供应商管理时，我们真正要管理的其实就是物资流。

在供应链中，物资流的方向是单向的，一般是从上游流向下游。

因此，我们可以理解为我们真正要关心的方面其实就是从上游向下游流动的物资流。

而在供应链中，只有一种物资从上游向下游流动，也就是上游生产的产品向下游客户进行交付。

一言以蔽之，从供应端的角度看，对内管理和对供应商管理，本质上管理的是从供应商处流向企业的物资。

这种物资是什么呢？

这种物资我们可以理解为存货，不论是放置在上游供应商处的存货，还是放置在企业自身的存货，或者放置在第三方的存货，均属于这个范畴。

也就是说，实际上，供应链团队真正要管理的是放置在企业内部、供应商处或者第三方处的存货，且这种存货应当是上游供应商生产好的产品，而非企业自身生产好的产品。

在推拉相结合的供应链模式中，企业的产品生产过程是受到需求端的管理模式的控制的，而只有原料范畴不受需求端的供应链管理模式的影响。

因此，这里晓闲要给推拉相结合的供应链管理模式下的供应端管理给出一个定义，这也是今天要回答供应端究竟在管什么。

这个模式下的供应端的管理本质上是在管理由上游供应商处生产的原料（包含原料、辅料、包装物等）库存，库存的存放处可能在供应商处、企业处或者第三方处。

B.供应端解决什么问题？

当我们在谈论供应端怎么管理时，一定要明确管理的本质是管理由上游供应商所生产的原料的库存。这是我们理解这个问题的根本和前提。

由于需求端的产品生产采用了订单制，而供应端要储备充足的产品以保障企业拥有足够的原料以便可以随时生产产品，来满足对下游客户的订单交付的及时性。

因此，这就意味着公司随时持有足够的原料库存，否则对下游客户的订单的按时交付将会成为一个问题。

另外，由于上游供应商向公司交付原料、辅料、包装物等原辅料时存在一定的时间间隔，因此，公司仓库中一定会持有一定数量的库存这种库存我们习惯于称之为安全库存、周转库存等。

为了方便大家理解，晓闲将公司所持有的原辅料的库存统称为安全库存。

什么是安全库存呢？

安全库存是指为了保障对客户的产品供应安全而持有的库存。

鉴于此处我们所说的是原料的范畴，后文所说的安全库存将限定为原辅料的安全库存，也就是企业持有的原辅料的安全库存。

除了在公司仓库里的原辅料的安全库存外，还有其他的库存类型。

由于公司向下游客户交付的订单会消耗大量的库存，公司必然会持续订购原辅料，而由于上游供应商交付给公司的原辅料并不会马上到货。

因此，在供应端的运作中，还会产生另外一种库存，也就是在运输途中的库存。我们可以称之为在途库存。

不过，在途库存是一种不太合理的称呼。

库存往往是指在仓库中存放的物资，而所谓的在途库存则往往是运输途中，可能并没有存放在一个实际的仓库中，因此，更加科学的叫法是在途物资。

在财务角度，在途物资、原材料、库存商品都是库存类型的专业说法，因此，用在途物资倒比较贴切，也更加的科学和专业，而在途库存这个概念显得有些不伦不类，且不专业，但却与安全库存更加贴合。

从概念的角度看，在途物资更具专业性，却看起来与供应端较疏远；而在途库存显得比较业余，但却与供应端的安全库存更加契合。因此，对于在途物资和在途库存这两个概念，请大家将二者作为一个词汇理解即可。

供应商对公司交付存在时间间隔，有些供应商交付给公司原辅料的周期为1周，有些长达1-2个月，有些交付周期更长，甚至长达2年，公司在供应商处的订单将会出现2种状态。

已经发货的在路上，这种我们称之为在途物资，而另一种是公司订货了但原材料还没发出，这种情况我们称之为待交付订单。

在途物资与待交付订单统称为在手订单。

因此，整个供应端的供应环节由3个部分构成，分别是安全库存、在途物资和待交付订单构成。

在实际生产过程中，首先消耗掉的原辅料是安全库存。

如果安全库存消耗完毕，但新的原材料未到货，也就是在途物资还是在途物资，还没有到公司的仓库，那么，公司的安全库存就消耗为零了，此时，公司将没有库存来应对新的订单。

因此，在途物资一定要在安全库存消耗完毕之前抵达公司的仓库且进入到可使用的状态。

很多情况下，并不是物资一到公司仓库，就可以很快进入到可使用状态，至于多久可以使用这个周期取决于其检测周期。

不过，为了方便起见，在今天的文章中，晓闲会假设原料到货即可以使用。

这是后续的文章内容的一个默认前提，请大家留意。

而至于待交付订单是否重要呢？

如果在途物资已经抵达公司仓库且进入了可使用状态，此时，公司依然有足够的原材料可供生产使用，即使此时待交付订单依然没有发出，公司也不会进入到原料缺货的状态。

一旦在途物资到了公司仓库，这些在途物资就可以理解为安全库存或者库存。

如果新到货的原料消耗完毕却得不到补充的话，公司同样会进入到原辅料缺货的状态。

所以，这就意味着：待交付订单应当在已到货的在途物资消耗完毕之前达到公司。这个过程不过是重复了上述的安全库存的消耗和在途物资的到货过程。

因此，概括来看，对于企业而言，只要在原辅料的安全库存消耗完毕之前，在途物资可以及时到货就行了，也就意味着待交付订单的重要性并不值得我们此时去关注。

换句话说，从供应端的角度看，推拉相结合的供应链管理要解决的问题实际上就是——如何保障原辅料的在途物资在其安全库存消耗完毕之前及时到货。

C.问题是如何解决的？

供应链团队面临的挑战是保障原辅料的在途物资在其安全库存消耗完毕之前及时到货。

这个问题比较抽象，其中会面临很多的未知信息，比如安全库存何时消耗完毕，在途物资多久可以到货等等。

因此，我们需要将这个问题进行量化，而要想量化，我们还需要从问题中寻找答案，要将问题进行一定程度的转换。

我们可以将挑战转换成一种必需满足的前提条件，那就是——原辅料的在途物资的到货周期短于其安全库存消耗完毕的周期。

在途物资的产生环节为：公司向供应商订货——供应商备货——供应商发出货物——货物到货，而供应商发出货物——货物到货，这整个环节就是在途物资的转变过程。

而原辅料的在途物资发出是一个中间环节，且作为需求方，我们很难评估从公司订货后，供应商多久会发出订单的产品。

因此，我们可以将在途物资的交付过程做一定程度的转变。

我们将在途物资的计算起点往前提，提到订单生成的起点。

我们可以将这个过程转换为如下表述——从公司向供应商下订单，到该原辅料到达公司的仓库且达到可以使用状态的周期，应当短于公司的安全库存消耗完毕的周期。

而从公司向供应商下订单，到该原辅料到达公司的仓库且达到可以使用状态的周期，这个过程我们称之为交付周期，即交付周期短于安全库存的消耗周期。

总之，我们真正要关注的是原辅料订单的交付周期与安全库存的消耗周期问题。

站在公司的角度来看，原辅料订单的交付周期通常情况下取决于供应商的运营效率、经营策略甚至供应商的供应商的供应能力等多个维度。

我们很难找到具体的公式去回答供应商的交付周期有多久。不过，订单的交付周期长短是可以被采购方所影响的，但至于该怎么做晓闲这里先不做介绍。

而某种程度上，安全库存的消耗周期却更简单，更可控。消耗周期的长短可以用以下公式进行计算。

安全库存消耗周期=安全库存量/生产线日平均原辅料消耗量

如果安全库存量增加50%，通常情况下安全库存的消耗周期就可以同步延长50%，对于保障生产的正常供应具有重要意义。

换言之，我们要想保障安全库存够用，供应链团队需要定好原辅料的安全库存量。

不过，这里有一个疑问——安全库存是不是越高越好呢？

举个例子，假设公司的原料订单的交付周期是200天，而企业每天生产消耗的原料量为40吨，那么，要想保障生产，安全库存量应当设定为8000吨。

如果我们将安全库存量增加50%，安全库存的消耗周期将会增加为300天，而安全库存量会增加至12000吨，这意味着公司的仓库规模必须增加50%，公司的成本也会大幅上升。

因此，安全库存并不是越高越好。

那原辅料的安全库存究竟该如何制定呢，这个问题留给后面的文章进行解答了。

而生产线日平均原辅料消耗量并不受供应链团队影响，它可能取决于公司的生产能力，也有可能取决于公司的销售能力或研发能力。

对于产能利用率达到100%的企业，其原料消耗速度的上限通常是产能规模。

而对于产能利用率比较低（比如30%）的企业，其原料消耗速度则通常受到公司能接多少订单量的影响。

当然，公司的产能利用率也有可能是生产线的技术成熟度，公司的研发能力不足或者商业化生产能力不足所致。

如果生产线技术不成熟，可能生产线无法满负荷生产，自然产能利用率比较低；

而公司研发能力不足时，公司可能也不能利用生产线生产足够的客户所需产品；

而商业化能力不足时，即使企业有产线，公司的产品也不能在生产线上生产，会形成大量的产能闲置。

但不管上述的何种情况，企业的产能利用率都比较低，自然消耗的原辅料也很少了。而且，供应链团队都不足以影响产能利用率。

因此，企业的原材料消耗速度是供应链团队无能为力的方面。

今天的文章聊到这里，在后面的文章中，晓闲将给出具体的解决步骤和方法，并用实际案例来描述供应端的解决方案，请各位朋友继续关注后续的文章。