阿米巴经营总结会议（6），关键是设计《单位时间核算表》

阿米巴经营为企业搭建数字化管理平台，其关键是设计《单位时间核算表》

上接“阿米巴经营总结会议（5）”为了能够有效地发挥核算表的作用，最关键地就是最初的设计。以流通部门为例，如果把采购纳入扣除额之中，那就无法清晰地掌握经营状况。应该从一开始就关注销售额减去采购后得出的毛利，这样一来，就可以清楚地了解这种薄利的买卖，再怎样拼命地工作也不可能盈利，就会马上改变策略，转而开发能创造足够毛利的产品。也就是说，应该在确认能够确保一定程度毛利的基础上，考虑如何来削减经费。

我一直强调“经营的要诀就是追求销售额最大化和经费最小化”。在流通行业，“销售额最大化”就是指销售额减去采购后的毛利最大化。如果只是销售额大了，那么只不过是这把规模变大了，没有任何的意义。应该使销售额减去采购后的毛利最大化，同时使核算表中的扣除额最小化，这样才能实现“销售额最大化和经费最小化”。

可以说,这一点在其他领域也同样适用。

在电机行业里，有的承包企业只承包组装，在接到订单的时候就已经决定了毛利的多少。这些企业，比如按照松下电器的规格，承包电视机、收音机或烤面包机的组装。如果是承包电视机的组装，那么就要采购符合规格要求的零部件，包括从液晶屏幕到机壳的所有电子零部件，然后进行组装。当把组装完的产品卖给松下电器时，就产生了销售额。这时，如果光看卖给松下电器的销售额有多大，是没有任何意义的。因为按规格采购的零部件是固定的，所以也就基本决定了毛利的多少。

这与先前所讲的流通业的情况相同。首先看交付给松下电器的产品售价减去所有零部件采购费后的金额，用大量的员工来组装这种利润微薄的产品，核算状况自然无法取得平衡。虽然应该感到庆幸，能够成为如此优秀的大企业的承包商,但是把所有零部件的采购费计算之后，却发现所剩无几。能够为优秀的企业供货，或许是一笔好买卖，但是这使经营者首先必须重新考虑如何来调整采购金额，以便创造出足够的毛利。如果做到了这一点，之后就必须想尽一切办法,在可能的范围内调整零部件的采购，进一步提高毛利。

同时还必须每月制作单位时间核算表，向各个岗位的所有工作人员，包括临时工在内，向他们进行解释，希望得到他们在削减扣除额方面的协助。要对他们循循善诱，“大家的工作非常努力，但是就这么点净产值却要耗费如此庞大的经费，所以结算销售额也就所剩无几了。在此基础上还要支付人工费，所以最后也就没有任何利润了。因此必须大力削减扣除额一栏中的经费。这个月让我们努力来削减扣除额栏中的电费。厕所里的灯不能一直开着，另外走廊的灯也要关闭。请大家注意随手关灯，来减少电费的支出。不仅仅是电费，现在的水费支出也非常高。有时候发现有不关水龙头的现象，所以请大家注意在用完之后一定关上水龙头”。如果只是一味地强调“让大家节约”，恐怕大家还无动于衷，所以要借用一些数据来进行说服。“上个月的水费是2万元，这个月希望能再节约一些，让我们一起努力节约用水”。这样一来才能够得到全体员工的支持，最终实现经费的最小化。

这时不能忘记提高毛利是经营者的工作。而且，由于是经营者决定价格来获取订单，所以经营者必须努力争取毛利高的订单。在此基础上，再根据核算表来考虑如何与员工及临时工一起共同努力削减经费。

如果得不到全体员工的支持，经营就会举步维艰。所以为了让大家能够理解，进而给与全面支持，就必须制作单位时间核算表并与大家共享。

可以说提高毛利是经营者的工作，而削减经费则是全体员工的共同工作。

所以阿米巴经营人人都是经营者