累计亏损上千亿！蔚来裁员甚嚣尘上！2026年公司盈利靠什么？

近期，蔚来裁员消息甚嚣尘上。从报道看，蔚来本次动作坚决！李斌也曾在内部信中提到，“智能电动汽车产业资格赛最激烈最残酷的阶段已经来临，两三年后只有少数优秀企业能生存下来。”他还重申了2025年实现销量翻番、2026年实现公司盈利是“不容有失的工作任务”。

蔚来都做了什么决定？还在单季度亏损50亿，2026凭什么能盈利？要实现2026年盈利，必须要在加速淘汰阶段，不断提升市占率，实现UE模型的“规模效应”。

当然，蔚来的困境也折射出新势力车企的共性挑战：当资本退潮后，如何将“长期主义”转化为可量化的经营效率？

我们且一起看下蔚来的决策及反思。

一、蔚来近期决策及动因

（一）组织架构与成本控制类决策

1.闪电式裁员与流程优化

对终端销售、UR Fellow（售后服务）、NIO House运营等核心服务部门实施裁员，整体比例约10%（深圳地区达50%），部分员工从通知到离职仅20分钟。决策动因包括：

财务压力：成立11年累计亏损超千亿，2024年单季亏损连续超50亿元；

人效比低下：据悉员工人均创收仅为理想汽车的1/3，服务部门人力成本过高且职能重叠；

战略收缩：聚焦核心业务，终止乐道品牌独立团队运营，合并蔚来与乐道交付渠道。

2.CBU（基本经营单元）机制推行

将公司拆分为200个独立核算单元，每个单元设定ROI指标，要求精确到“小数点后四位”管控成本，例如供应链团队学习立讯精密“百万倍成本思维”。此决策旨在：

打破部门壁垒：杜绝以“价值观”掩盖经营问题，强化投资回报意识；

提升敏捷性：通过独立核算快速响应市场变化，例如根据周销量调整采购策略。

（二）战略聚焦与业务调整

1.业务线收缩

手机团队整合至数字座舱部门，暂停3年内无法量产的研究项目；

换电站扩建从“规模优先”转向“效率优先”，单站日均服务需达80次才能盈利。

动因：高投入领域（如换电站单座成本300万元、NIO Day单场耗资千万）导致现金流压力。

2.多品牌战略调整

主品牌蔚来坚守30万+高端市场，乐道L60瞄准家庭用户（售价14.99万起），萤火虫定位年轻市场；

合并蔚来与乐道销售渠道，偏远地区由区域总经理兼任乐道负责人。

动因：乐道首月销量仅达目标1/3，品牌定位与换电体系成本矛盾凸显。

（三）用户服务与供应链革新

1.服务模式重构

外包喷漆、洗车等非核心业务，取消NIO House店长职位，改用兼职替代全职运营；

保留核心服务（如换电），但将免费理发等高成本项目转为付费增值服务。

动因：UR Fellow部门人均成本为行业2倍，但服务效率低下。

2.供应链深度介入

李斌亲自参与电池采购谈判，推动座椅成本下降10%，要求零部件平台化研发以提升规模效应。

二、对其他车企的借鉴思考

1.战略聚焦的必要性

蔚来停止手机业务、收缩研发投入的决策，验证了“3年内无法产生价值则放弃”的务实原则。启示：新势力车企应定期评估业务线ROI，警惕“为创新而创新”的陷阱。

2.供应链成本管控

李斌推行的“小数点后四位”成本分析法（如将100元单车成本乘以百万倍审视），为行业提供了从粗放管理到精益运营的转型样本。

3.组织敏捷性建设

CBU机制通过200个独立经营单元实现“全员经营意识”，此模式可复制至其他车企的区域销售、售后等模块。

三、UE模型与目标达成可能性评估

（一）当前UE模型缺陷

蔚来UE模型的核心矛盾在于：

高固定成本：据悉3159座换电站年运维成本超50亿元，需日均服务80单才能盈亏平衡，但实际仅50单；

规模效应不足：2025年前10周销量3.2万辆，距44万辆年目标差距显著；

毛利率承压：2024年毛利率13.1%，低于理想的20.7%。

（二）目标达成的关键变量

1.销量突破

需实现日均交付1206辆（44万辆/365天），据悉目前日均仅约460辆（前10周3.2万辆），巨大的gap增量在哪？车型更新？乐道？萤火虫？且让我们跟进后续的表现。

2.换电商业化

向长安、吉利等开放换电服务，单站日均服务能否提升至80次，实现换电业务毛利转正？

3.成本控制成效

若供应链降本10%、销售费用率从21%压缩至15%，可释放约50亿元利润空间。

但要实现2026年盈利，必须要在加速淘汰阶段，不断提升市占率，实现盈利的“规模效应”。且看后续蔚来策略及市场效果。