近期,蔚来裁员消息甚嚣尘上。从报道看,蔚来本次动作坚决!李斌也曾在内部信中提到,“智能电动汽车产业资格赛最激烈最残酷的阶段已经来临,两三年后只有少数优秀企业能生存下来。”他还重申了2025年实现销量翻番、2026年实现公司盈利是“不容有失的工作任务”。
蔚来都做了什么决定?还在单季度亏损50亿,2026凭什么能盈利?要实现2026年盈利,必须要在加速淘汰阶段,不断提升市占率,实现UE模型的“规模效应”。
当然,蔚来的困境也折射出新势力车企的共性挑战:当资本退潮后,如何将“长期主义”转化为可量化的经营效率?
我们且一起看下蔚来的决策及反思。
一、蔚来近期决策及动因
(一)组织架构与成本控制类决策
1.闪电式裁员与流程优化
对终端销售、UR Fellow(售后服务)、NIO House运营等核心服务部门实施裁员,整体比例约10%(深圳地区达50%),部分员工从通知到离职仅20分钟。决策动因包括:
财务压力:成立11年累计亏损超千亿,2024年单季亏损连续超50亿元;
人效比低下:据悉员工人均创收仅为理想汽车的1/3,服务部门人力成本过高且职能重叠;
战略收缩:聚焦核心业务,终止乐道品牌独立团队运营,合并蔚来与乐道交付渠道。
2.CBU(基本经营单元)机制推行
将公司拆分为200个独立核算单元,每个单元设定ROI指标,要求精确到“小数点后四位”管控成本,例如供应链团队学习立讯精密“百万倍成本思维”。此决策旨在:
打破部门壁垒:杜绝以“价值观”掩盖经营问题,强化投资回报意识;
提升敏捷性:通过独立核算快速响应市场变化,例如根据周销量调整采购策略。
(二)战略聚焦与业务调整
1.业务线收缩
手机团队整合至数字座舱部门,暂停3年内无法量产的研究项目;
换电站扩建从“规模优先”转向“效率优先”,单站日均服务需达80次才能盈利。
动因:高投入领域(如换电站单座成本300万元、NIO Day单场耗资千万)导致现金流压力。
2.多品牌战略调整
主品牌蔚来坚守30万+高端市场,乐道L60瞄准家庭用户(售价14.99万起),萤火虫定位年轻市场;
合并蔚来与乐道销售渠道,偏远地区由区域总经理兼任乐道负责人。
动因:乐道首月销量仅达目标1/3,品牌定位与换电体系成本矛盾凸显。
(三)用户服务与供应链革新
1.服务模式重构
外包喷漆、洗车等非核心业务,取消NIO House店长职位,改用兼职替代全职运营;
保留核心服务(如换电),但将免费理发等高成本项目转为付费增值服务。
动因:UR Fellow部门人均成本为行业2倍,但服务效率低下。
2.供应链深度介入
李斌亲自参与电池采购谈判,推动座椅成本下降10%,要求零部件平台化研发以提升规模效应。
二、对其他车企的借鉴思考
1.战略聚焦的必要性
蔚来停止手机业务、收缩研发投入的决策,验证了“3年内无法产生价值则放弃”的务实原则。启示:新势力车企应定期评估业务线ROI,警惕“为创新而创新”的陷阱。
2.供应链成本管控
李斌推行的“小数点后四位”成本分析法(如将100元单车成本乘以百万倍审视),为行业提供了从粗放管理到精益运营的转型样本。
3.组织敏捷性建设
CBU机制通过200个独立经营单元实现“全员经营意识”,此模式可复制至其他车企的区域销售、售后等模块。
三、UE模型与目标达成可能性评估
(一)当前UE模型缺陷
蔚来UE模型的核心矛盾在于:
高固定成本:据悉3159座换电站年运维成本超50亿元,需日均服务80单才能盈亏平衡,但实际仅50单;
规模效应不足:2025年前10周销量3.2万辆,距44万辆年目标差距显著;
毛利率承压:2024年毛利率13.1%,低于理想的20.7%。
(二)目标达成的关键变量
1.销量突破
需实现日均交付1206辆(44万辆/365天),据悉目前日均仅约460辆(前10周3.2万辆),巨大的gap增量在哪?车型更新?乐道?萤火虫?且让我们跟进后续的表现。
2.换电商业化
向长安、吉利等开放换电服务,单站日均服务能否提升至80次,实现换电业务毛利转正?
3.成本控制成效
若供应链降本10%、销售费用率从21%压缩至15%,可释放约50亿元利润空间。
但要实现2026年盈利,必须要在加速淘汰阶段,不断提升市占率,实现盈利的“规模效应”。且看后续蔚来策略及市场效果。
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