VUCA时代三支柱模式转型

"三支柱"有着很多成功实践，也是无数企业追求中的组织模式。实践的方向大致相同，唯一的区别在于企业会根据实际需求在组织名称、职责分工、人员定位等上的差异。

然而，最近"三支柱"却出现了生存危机。前不久，

《HR三支柱,还能撑多久》

一文引发了HR圈子对于"三支柱"的思考。文中提出了"二支柱"的概念，即三支柱里面的BP及COE两个支柱融合，继而从"三支柱"转变为"二支柱"。

（此图来源于《HR三支柱,还能撑多久》一文）

在我看来，所谓COE和HRBP融合，形成战略HRBP，本质上是BP能力的升级。"三支柱"模式的基础是以业务运营的方式管理HR工作，而COE的很大一部分职责是帮助HRBP为业务部门提供解决方案。基于HR专家市场供给匮乏以及组织资源投入有限，即组织没有足够资源配备足够专业人员担当称职HRBP角色的原因，在过去COE作为内部顾问帮助与支持HRBP为业务部门提供解决方案，因此形成"三支柱"中的两只柱。

我们都知道当前这个时代被定义为VUCA时代，即这个时代是不稳定、不确定、复杂和模糊的。在这种市场情景下，迫使企业从供应端驱动走向消费端驱动，通过快速响应客户需求取得竞争优势和理想经营结果。相应的，从业务前端传递到内部的管理需求也同样变得急需快速响应，而通过传统"三支柱" 模式即HRBP挖掘客户需求再传递给COE，COE负责设计并提供解决方案的模式已经无法达到快速响应的要求。于是让HRBP在客户端快速提供解决方案成为管理趋势，实现的前提是HRBP能力提升，实现战略HRBP的转型，这也就是《HR三支柱,还能撑多久》说的"BP及COE两个支柱融合"。

那么是不是COE真的如文中所说的消失了呢？要回答这个问题，我们需要先研究一下COE的职责：负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持，使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性。

上述描述中有一个关键词"一致性"，纵使所有业务板块的HRBP都可以独立地完成个性化解决方案交付，但是业务板块间的一致性怎么来实现呢？显然COE是担当这个角色的人选，所以COE必须存在，只是在VUCA时代COE的职责可能需要重新被定义。

很多企业为了实现快速响应客户需求在组织模式上进行了变革，也就产生区别于传统垂直组织、矩阵组织的一种新型组织形式，即大家一直在讨论的"平台型组织"。同样，以业务运营的思维运营HR，那么HR的组织形态也必然要转型，转型的方向同样是"平台型组织"。

我们知道平台型组织分前台，中台，后台。前台是最贴近用户服务的业务部门，强调创新灵活多变，能承担这个角色的是我们的HRBP。中台是提炼业务条线共性需求并打造成组件化的资源/能力，提供给前台部门使用，对各前台业务形成强力支撑，能承担这个角色的显然是我们的COE。后台是把握业务战略的方向，管理核心的资源，培育核心的能力，突出规划控制协调以及标准化服务提供。这部分由COE和SSC提供。于是，COE的职能被重新定义：

另一方面，由于COE主要聚焦在前端方案阶段，对方案落地的控制性较弱，导致整体闭环没有形成。所以，很多公司为了完成闭环，COE职责延伸到了交付流程设计，比如GE的COE就覆盖了标准化流程的设计。

同时，信息技术在HR运用的深入，为了将流程更高效地落于IT系统，于是COE的职责触角又衍生到系统建设。

而SSC还是作为标准化服务提供者，大部分需求通过IT系统实现，剩下部分通过外包实现，最终转变为供应商管理。于是,SSC在三支柱逐渐缩小直至消失，于是"三支柱"逐渐转型成:

到底未来HR的组织模式会如何走向？没有人能预见，而笔者通过自己实践的观察和思考得出了以上的猜测，与大家分享。