你做的战略为啥总是一塌糊涂

每到年底就要做战略规划,不少人做的战略规划汇报PPT惨不忍睹,所以我说一下我的经历经验。

(1)战略规划模式

这个方法叫三三制。

也就是说:

1、一个愿景,三年规划,每年走一步

2、每一年一步,这步只能最多三个重量级的战略级项目支撑。就是要通过三这个数量的限制来倒逼你必须要把非主干事务砍掉取消。你想想吧,一年总共的工作时间,把过年过节除去,把年初人事调整年底各种追回款规划报预算总结考核评优除去,其实能安心下来强力工作的时间也就最多10个月。三个重量级的战略级项目,怎么得一个战略级项目2个月完成。2个月,也就是才44个工作日啊。所以一年三个战略级项目能达成,已经算是求爷爷告奶奶了。

3、每个战略级项目,最多只能三个关键行动。你想吧,最多一个战略级项目时间是3个月,一个月完成一个关键行动,已经够厉害了啊

制定好了,就PDCA执行呗:

1、每周例会:尤其过一下实际进度、质量、成本出现异常的行动项。总结出简报,通过周报的形式发送给高层

2、每月例会:由战略级项目管理部门,一般是公司PMO部门,对公司的每个条线的每个战略级项目的执行情况进行审核

3、每季例会:由CXO级组成季度战略回顾会

(2)战略规划节奏

战略规划时间段选择其实非常有讲究。而一般公司做战略规划往往堵在年底。

而年底:

1、追回款

2、季度考核年度考核、评优、晋升评审

3、战略规划与评审、预算编制与评审、人员编制与评审、绩效指标制定与评审、组织调整与评审

也就是说,事太多。一方面要冲业绩结束今年,一方面要为明年打算,太匆忙了,太匆忙了。

所以,最好的方式是把这些事都拆拆:

1、半年度战略会,简单回顾一下上半年即可,微调指导一下就行。但一定要重视半年度战略会,要把半年度战略会作为明年战略的一个试验田。也就是说,留下下半年时间,为明年想做的事,在公司小范围进行试点,发现能走得通,明年就正式宣布战略,正式在公司大规模推行坚定的推行,大幅度的进行正式的人事变革和组织变革。

很多公司都匆忙在年底制定明年战略,都是匆忙出台的战略,真正要大规模展开,发现很多事都没摸索明白,其实战略就不了了之了,最后实质上就剩下冲业绩了。

2、有半年度战略会试验田支撑,年底做正式的明年战略规划、组织调整、绩效考核就从容多了。但这里要注意的是:组织调整要先到位。因为不同的领军人物有不同的思路方案。不在其位不谋其政。很多时候,战略实现不了,就是人不对。所以,要把人的调整时间优先于战略规划时间。比如战略规划时间在12月,那么人的调整时间必须要在10月份完成。

(3)战略规划内容

有的公司是严格按照战略地图和平衡记分卡的模式做战略规划框架。我个人倒是觉得要借鉴性吸收,不要全盘套。因为这个方法论一是太通用到难以和每个业务条线结合,另外这个方法论是典型的大工业生产大通盘联动的方法论,特别像计划经济全国一盘棋。是的,我们确实要整合全公司资源拧合成一股绳为公司这个唯一实体做战略支撑,但非要做到层层分解、从上到下支撑、从左到右联动,其实就是把公司全都栓死了,某个环节一动,其他环节就发生牛鞭效应联动,这不对,这不对。就连咱们做软件研发,都希望是各个模块隔离,某个模块出了问题不要蔓延影响别人。所以公司运转和软件运转在哲学道理上一样的。

我也是借鉴战略地图和平衡记分卡做。是的:

1、战略,需要绩效考核指标、财力预算、人员编制预算做支撑。但这些必须要放进三三制的战略级项目和关键行动中。不能拍脑门说一个财务预算数字。必须和项目、关键行动、绩效考核指标对应。

2、战略项目落地方案策略,会觉得你会构建怎样的组织来支撑。所以我们千万不要太恐慌组织的调整。组织就是为了实现战略而构建的,战略怎么落地,组织就怎么配合,不要老抱怨怎么组织又调整了。而流程,又是跟随组织的。组织变,流程自然要变化。

3、战略项目就要有相应的IT工具支撑。拿数据说话是基础。这是很多人私下里反对的。因为不同的人有不同的性格,有人特别擅长讲,有人特别擅长写,有人特别擅长临机应对,有人特别希望强势大嗓门争论。为了让不同人这些表象掩盖了事实,数据说话,从系统中自动取数。

咱们再特定说说研发战略,有些CTO就管技术,产品设计由产品VP负责。当然还有些CTO其实是公司联合创始人,产品技术一把抓。还有些CTO虽然是产品技术一把抓,但主要研发的IT系统是给内部人做业务支撑的,比如电商公司就是这样,其实IT产品需求主要来自业务部门,业务部门自然会把业绩压力传递过来倒逼。

不管产品规划需求谁来主导,我做研发战略的时候都会包含四部分:

1、重点客户:重点客户是口碑、是创新的源头、是真凭实据的成果。每年必须对重点客户进行重点性的提升专项或合作创新专项。牢牢抓住客户,对于处于后端链条的研发团队,任何时候都是对的。

2、创新:创新项目孵化、创新团队组建、创新机制创新文化创新激励创新传播推广、创新项目转化成产品。创新,永远不能停,一直要往前比公司业务走先一步。

3、技术平台:开发框架、集成平台、大数据平台、人工智能平台、物联网平台、定制开发平台、实施部署平台、运维支持平台,有很多平台要建设。尤其是技术,不进则退。必须要主动打仗,没仗就主动创造仗,通过性能压力倒逼架构改造专项和某些业务模块的重写。

4、团队:尤其是Leader层的建设是中腰,骨干的架构师、产品经理、项目经理、开发Leader、测试Leader,都需要建立知识沉淀机制、培养机制、交流机制、能上能下能转岗轮岗的机制、能打大仗黑马脱颖而出的历练机制

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