解决问题的人，发现问题了吗

老板安排你去调研「线下零售市场」，你是不是就立马去调研，然后出个报告就完事了？

客户说你们的产品太贵了，究竟意味着什么？

同事说要一份可视化的图表，你是不是就把数据转成图就可以？

……

最近学习了两本书，都是细谷功的作品：《高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题》和《高维度思考法：职场问题解决篇》。别被书名吓到，书其实很接地气的，好读，而且书里的方法也有助于提升思考力。

其中《高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题》偏重理论，你读的时候，可以专门阅读图示，看懂了也就能明白作者的意思，为后面的实践打下一个认知基础。

而《高维度思考法：职场问题解决篇》，专门针对工作问题，应用上一本的思考方法，尤其强调思考更上层的目的。

当你在照单全收地工作时，是不是该问问自己：「为什么我要做这些例行工作？目的究竟是什么？会不会有更高效合理的解决方法？」

一旦，你这么做了，你就进化到一个新的层次，从一个「解决问题的人」，进化成一个「发现问题的人」。

想要提升这方面的思考，最开始，你需要弄清楚自己「知道什么」和「不知道什么」。

一旦知道就再也回不去

对于世界的认知，我们习惯一刀切地分为「已知」和「未知」，但这并不利于我们解决问题。

比如看到一个水龙头在滴水，凭已知的，你只能猜它会不会没有拧紧。你试了一下，发现拧紧了也没用。接下来猜水龙头的内部结构坏了，但至于是具体哪个部位，你知道自己并不了解水龙头的结构，没办法只把水龙头整个换了。

但当你在重新安装水龙头时，却有各种漏水的意外，防不慎防，你被喷了一身水，看起来简单的安装，你压根就不知道还会出现这么多问题。后来，找个老师傅一看，原来就是旧水龙头的垫圈换了，简单更换就行。

常说的「已知」和「未知」，指的是「已知的已知」、「已知的未知」。而最容易被你忽略的，是「未知的未知」，而这恰恰是我们认知世界的最大范畴，如果突破已知的边界，你就会发现还有诸多新问题，之前想都没想过。

将「问题」和「答案」对应上「已知」和「未知」，我们可以将工作生活中的事情分为三类：

1）问题和答案均已知

这些是我们已有的经验和知识，从已经发生的事情中总结经验，通过共享和保存，以便今后活用。

2）问题已知而答案未知

这是我们平常的待解决问题，作者将其称为「狭义的解决问题」，就像考试答题，或者你老板给你安排给工作任务。

3）连问题也不知道

这类是最多的，只是我们没有发现，作者将其称为「广义的解决问题」，这时不只是考验你解决问题的能力，更是考验你发现问题的能力，比如像创业者，面对平凡日常，他们总能找到新的需求，并借解决问题，发展为事业，而相比，其他人对此却视而不见。

所以，你现在可以理解，学会「发现问题」，并不是一句口号，毕竟有一个你根本不知道的世界在等着你。

面对未知，我们首先是意识到自己的「无知」。说别人无知很容易，但自己要直面「无知」却很难。

「无知」主要分为「事实的无知」和「解释的无知」。

简单理解，「事实的无知」，指不知道客观事实。比如你不知道「近视眼是年幼时缺乏户外阳光造成的」，这没什么好丢人的，而且你搜索一下，很快就掌握了。作者称之为「零维无知」。

而「解释的无知」就要复杂的多。其中「一维无知」是「范围的无知」，怎么理解？

想想时间、尺寸、价格等，这些思考维度是单一的，视角是固定的。如果你对别人谈论价格，而别人却理解为你在乎的是尺寸，那你们就无法对达成一致。所以在交流中，统一坐标轴，让双方同频就特别关键。

「维度的无知」是更难意识到的问题。芒格经常说「当你只拥有一把锤子的时候，看什么都是钉子」，这就是典型的缺乏认知维度。比如：设计师如果只是了解自己的一亩三分地，当开发新产品的时候，就很容易跟程序员干上，因为设计师没有后台开发的视角，而程序员难以顾虑用户体验，于是双方都容易把自己知道的当作现实，而无视对方的需求。

多元化思维模型，有助于解决「维度的无知」。设计师学点编程，程序员学点设计，不是为了成为专业的人，而是多一种视角，对于团队合作，提高效率简直是再好不过了。

讲了这么多关于「无知」，有一个理念值得留意，那就是「无知管理」。

我们更为熟悉的是「知识管理」，这帮助我们积累很多经验。但它也有一个坏处，就是积累的知识，本身会成为我们发现下一个新问题的障碍。

「无知」和「未知」的关系是非对称的。在时间轴上，无知具有「不可逆性」。也就是说，无知一旦变成知识，就不会再度变回无知。一旦已经知道，就不可能「当作没这回事」。

真正的知识管理，是用来产生新知识，在这一点上又可以说，无知管理是对知识管理的入口的补足和强化。

学会新技能unlearn

如今我们提倡「终生学习」，也就是learning always。但你有没有想过unlearn，合理的翻译应该是「忘却」。

有一位野人说「学了忘，忘了学，学了还得忘」，这是被动忘却，而unlearn是积极的主动忘却，这有点像你手机里的「恢复出厂设置」。

unlearn，重置你既有的知识。

腾讯有一条产品心得「一秒变小白」，本质就是unlearn，让自己持有与知识量庞大的专家视角相对的「外行视角」。那些你深信不疑的知识，有时会让你迟钝。发现问题所需要的，反而是将这种知识重置，把部分判断系统关闭，你处在无知的境界中，才能朴素地看待事物，发现关键问题。

我们时常在不知不觉间被某种固定观念束缚，这也是一种无知，它比单纯「知道」「不知道」事实的无知更难觉察，所以很棘手。此时「忘却」很重要。忘却所学，带来一种智慧型无知，作者称之为「无知之知」，也可以称为「元认知」。它是认知和意识的基础，也就是第零步。

忘记曾经学到的东西，有意识地营造近于无知的状态。通过提问，重新来探寻问题背后更加本质的需求。

问Why，向上思考

发现问题，我们会使用多种疑问词，诸如：What、How、Who等等。

而其中，唯一能帮你向上思考的，是Why。其它疑问词，都是从「已有问题」的角度出发，然后思考「如何具体化」，是用于解决问题的疑问词。

而Why的特殊性，体现在它是「发现问题」的疑问词。通过问Why，即「为什么」来升维。例如，向上思考目的本身，就能不受具体手段的限制，想出本质的解决手段。

如果发现还有其它应该解决的问题，就要「重新定义问题」。即使问题本身没有问题，我们也可以通过思考上层目的，在如何解决问题方面获得线索，例如应该优先解决哪个部分，应该向着哪个方向寻求解决等。

作者将这种思维，定义为「元思维」。元思维，是提升你洞察力的工具，让你不只是停留在问题本事，如果问的问题本身就有问题，那答案就显得毫无意义。

训练自己的元思维，一个最大好处，就是帮助我们摆脱成见或思维定式。

这里不得不提， 在工作中的「例行工作」，具体就是指不用逐一确认其目的，只要用相同方法按时实施即可的工作。打个比方，类似机器人的指令，告诉你做啥就做啥，用以前有效的方法重复就行。

但这里的问题在于，「例行工作」几乎不让你思考。你只是在重复，既没有关注解决问题本身，也完全不理解这些工作是为了什么。除了增加你的忙碌，对提升企业效率没有太大帮助，对执行者的成长也是毁灭性打击。思维定式最大的问题是「本人无法察觉」。

要破除思维定式，常识去思考两个问题：

1）具体用什么方式来实行的措施？

2）指示本身是为了什么？

打破定式，还不是终极目的，我们关注的是形成创造性思维。这样你不会照单全收地工作，而是会思考什么是更好、更有效的解决方法，说不定能扭转问题，找到破局点，而摆脱无限循环。

比如说：在工作中，绝大多数情况下，与「时间」或「金钱」相关的指示或理由，都属于What型问题，其背后一定存在真正的Why。

客户说你们的产品太贵了，究竟意味着什么？这肯定不只是价格问题。这是客户在表示拒绝，他们会认为最简单的方法，就是把理由推给价格，这样说不会伤害到任何人，又是客观存在的理由，所以在表面上具有说服力。

而你如果真去降价，那你就输了。你该想想，很可能是产品本身的某些核心功能，并没有满足客户，在客户眼中，你的产品就是一文不值，他们只是没有直接说。那你该通过调研，去了解究竟是哪些功能不完善，了解更多客户的需求，去迭代产品本身。

在生活中，如果一个人老是说「没时间」，那其实也是一种借口。背后往往是有更深的原因，比如：别人对你说没时间，很可能是他们对你并不在乎。你对做某事说没时间，其实是你在逃避。这时，你该问自己「为什么会没时间」，这样才能找到问题的突破口。

训练自己向上思考

问Why的思维，源于我们的探索欲望。如何培养自己的元思维能力呢？作者提出三点小建议。

1）不断追问自己

拥有自己的「元思维」，就是具备「另一个自己」的观点。在你想追问，或否定别人时，先问一问自己：「我真的是对的吗？」。

脑子里随时有一个声音，提醒自己去反省行为言语。比如刚愤怒地怼了别人，马上就想到「自己是否理解错？有没有故意回避自己不想听到的内容？刚才的情绪有没有伤害别人？……」

元思维能力强的人，简直就是擅长「自虐」。

2）做好心理准备

「质疑」是Why的思维原点，也就是「不轻易相信对方的话」。很多时候，给人的感觉是「性格刁钻」，不好相处，没有人喜欢被追问。所以你需要自己做好心理准备。

上一条讲「怀疑自己」，这一条讲「怀疑别人」，该如何平衡呢？

我个人的做法是，一般选择先「怀疑自己」。因为「怀疑自己」很难，相反怀疑别人会容易一些。我们更多时候，是自己听不进别人的话。

所以，只要对方也是认真对待，我会保持「半信半疑」，以「对方可能正确」的态度先接受，然后通过自己实践来验证，如果不可验证，就果断不信，而如果可行，那就为我所用。

3）寻找共同点

我们进行元思考，为的是探寻本质，建立共识。

但我们天生就会认为自己特殊，所以第一步是摆脱认为自己是特殊的，让自己回归共性，看到自己的问题。

比如，两个人对话，就不是要寻找到跟所有人相似的共同点，这样的聊天过于无聊。应该去关注两个对话者之间的共同话题，最好其他在场人都不懂的，这样的畅谈会更加有趣生动。

我们不能过度普遍化，否则就沦落为平庸。我们寻找「看似无关却有共通之处」，最好是其它事物所不具备的，在这微妙的程度上选择，我们通过不断摸索逐渐掌握要领。

一直都在埋头于解决问题的你，真的知道问题到底出在哪里，如何找到「对的问题」并解决？

也许，这两本书可以帮到你，明白自己的无知，找寻更有深度的思考。