发现被浪费的机会是“增长黑客”的最大价值

2010年，肖恩·埃利斯（Sean Ellis）首次提出了“增长黑客”的概念。他认为：增长黑客唯一的使命就是增长，他们所做的每一件事都力求给产品带来持续增长的可能性。

曲卉本科毕业于北京大学，她曾在增长黑客网（肖恩·埃利斯创立）担任增长产品经理（Product Manager，Growth）一职，现任美国最大的微投资平台Acorns的增长副总裁，这段工作经历让曲卉对“增长黑客”有了更深的认识。2018年4月，曲卉出版了《硅谷增长黑客实战笔记》——这是她以Sean Ellis增长负责人的视角，并结合多年的实战经验，在业内首次总结提炼了一套可以在中国实操落地的增长方法论。

曲卉从美回国一周，CMO训练营班班抓住这难得的机会，于北京大学1898咖啡馆对曲卉进行了一次深度采访。

来源 | CMO训练营服务号，本文已获授权转载

作者 | 曲卉

校对 | 知更君

全文共 4303 字 | 仔细阅读需 8 分钟

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“增长黑客”中国哪家强

Q: 增长黑客理论前几年在中国比较火，这两年没有那么火了，是否意味着它已经过时了？

A:增长黑客梳理更多的是硅谷的方法论，但是它具有普世价值。核心逻辑是，要找到一个正确的目标叫北极星指标，然后把影响北极星指标的因素梳理出来，拆解出细分的目标。接下来要看哪个细分的指标是最重要的，或现阶段最有潜力的，去改善。具体工作的方式就是数据分析、AB测试、增长实验。这套方法把科学实验的方法论放到了商业上。

增长的方法论其实很普世的，但具体到操作上，还要结合中国国情。举个例子，这也就是为什么中国前两年裂变很火，其实裂变就是增长黑客里AARRR五个环节里的用户推荐-老带新，只不过在美国在最早是通过Facebook等社交平台发生，而在中国它发生的平台变成了微信、朋友圈。

增长黑客的概念为什么在美国先火起来？第一，美国比中国先碰到增长瓶颈。美国08年的时候用户增长就开始停滞了，就得想新办法。第二，美国的人工成本比中国高得多，美国没有运营，只有市场团队、产品团队、增长团队，用数据、自动化的方式去改善产品。

但是中美都有互相可以借鉴的地方。美国自动化的机制用的太多，大家就变得不敏感。美国可以跟中国学习，加入一些人的运营的手段，例如社群，活动；中国可以跟美国学习一些自动的、机制化的手段，这样可以提升效率，形成竞争优势。

Q: 你见到这么多公司实践“增长黑客”的理论，你认为哪家公司做得最好？

A:国内我见到的做得最好的例子就是今日头条。头条的增长负责人曾经说：做增长最重要的成功因素是老板懂，而且老板支持。

抖音在最开始先不去拉量，先去打磨产品，监测用户留存率，等到留存率达到某个标准，再去拉量。这样就做到了效率最大化，拉来了用户就能留住。

留住用户之后，抖音马上做变现，变现的钱又可以帮助他去拉量——这样一个闭环就跑通了，同时是效率最大化的。这个其实就是增长黑客里面著名的的海盗模型AARRR，顺序是先留存(retention)、再激活(activation)、再推荐（referral），再盈利(revenue)，最后拉新(acquisition)。

头条之所以叫“App 工厂”，其实就是头条有一套标准化的流程去项目立项，打磨留存，跑通变现，然后大力拉新，这样一个流程不仅快，而且可复用。这其中数据和实验扮演了至关重要的角色。

有个著名的例子，就是头条的产品经理上线新App，要起名字，张一鸣就会说你去做个AB测试看看哪个更好。产品经理不想测，张一鸣会说测测呗，测测又不花钱。这倒不是说所有的决定都需要这样去做，但是当测试成本足够低的时候，这种方式可以极大地提高总体的成功率。

增长强调的是科学，能够避免我们盲目自信。很多事实告诉我们：第一，可能你的想法就是错的，会带来损失；第二，你的想法可能还可以，但还会有更好的。AB测试就可以告诉你实实在在的结果。

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那些被浪费的营销机会

Q: 增长需要一个跨多职能的团队，很多增长官既管产品，又管营销，能够把客户流程打通，在这里你们是否能够发现很多以前没发现的营销机会？

A: 现在我的职位是管增长的副总裁，管效果营销，也就是获客；同时我管理增长产品团队，我不管所有的产品，只管增长产品。

在增长产品团队里，我手底下也会有产品经理、设计师、分析师、工程师、开发。所以我们是一个小的跨功能的团队。

我们团队会每周想出一些新的方法，在产品里做实验。同时我管渠道运营、买量、拉新。这个设置的好处是，我在市场和产品的交叉点，看到了很多以前被浪费掉的机会。

第一，以前负责拉新的人辛辛苦苦拉来很多人，但他们不会管接下来这些人怎么样。我上任后，就去梳理整个用户路径，形成闭环，马上就发现很多用户流失特别严重的点，导致很多获客预算其实是被浪费掉了。于是我对整个用户路径进行改善，以前市场团队是没这个能力和权限去做的，但是我可以做，于是大大提高预算的ROI。

其次，市场部对于用户的需求是比较敏感的。我们会看什么样的广告用户反应特别好，这对产品特别有价值。比如我们做广告的时候宣传产品的五个功能，其中第二个功能用户特别买账，那产品在做改版时，就要着重这个功能。但是他们没有这个认知，所以我们就要跟沟通，像一个桥梁。

反过来说，比如我们想让用户用这个功能，会在产品里尝试各种各样的文案引导，其中一个效果特别好，我们就会把这个文案再用到外面的广告、投放、应用商店等。

其实在用户眼里，产品和市场已经融为一体了，你说广告，应用商店，App，哪个是纯产品，哪个是纯市场？用户很可能5分钟内走完整个流程，所以他需要整个体验是一致的，但如果这两个部门是分开的，缺少沟通，就很难完成，这里面存在大量“低垂的果实”。

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闭环思维是从结果里找机会

Q: 快消行业怎么建立增长团队？也是按照增长黑客的逻辑吗？

A: 传统行业做增长最大的障碍，一个是没有数字化，没有用户从开始到最后一步一步的数据，另外就是做AB测试比较困难，成本很高。但是如果专注线上渠道的部分，还是有很多可以做的事情。线上渠道学到的东西，可以反过来应用到线下的一些部分。比如线上渠道反馈较好的文案、设计、体验，可以考虑把它反映在产品的包装、介绍、门店、摆设等。

另外，做增长这件事得从上到下推。自己一个人想要做这件事很困难的，尤其对于大公司，可以去尝试成立这种试点产品线、试点小组，或者做架构上的调整。有些公司，会让团队推增长，但是不给团队相应的资源，比如工程师，或建数据系统，这样也是会失败的。

另一种我看到的情况是，公司遇到了巨大的增长困境，“穷则思变”，或者预见到增长会很困难，“居安思危”。比如可口可乐，麦当劳这些传统的快消巨头都设立了首席增长官的团队，把CMO放在首席增长官底下。就是因为这些公司面临增长的压力，需要打破传统的方法，寻找新的增长契机。现在很多大公司还没有接受这个方法，说实话，可能是因为现在日子没那么难过。倒不是说增长黑客是唯一的方案，但是至少是方案之一，而且是已经被大量公司证明了的，并且有不少成功的大公司纷纷采用的。

Q: 我们有个客户叫良品铺子，他们工程师就200多人，搭建了自己的数字化系统。他们能够通过数字化系统看到客户的对产品的偏好去改进产品，不用投任何钱。但他们是上市公司，有实力去做这个事情。如果公司没有这么多的资本去做的话，有什么其他方法呢？

A: 一是要选电商或者线上渠道，先从能做的地方做起来。另外一个是，即使你没有那么数字化，也可以用一些思维。

比如我知道有一家做家教的公司，主要通过线上公众号获客，但最终成单都是家长到店里交钱。本来觉得用增长黑客特别困难，但最后发现其实是可以的，比如你想办法让线上公众号给用户一个特别的识别码，等他们到线下报名的时候，就可以手动地把线上和线下的数据打通。

打通了之后，就可以去测量，哪篇文章的成单效果最好。这其实不是严格的AB测试，但这是一个闭环思维。

所谓闭环的思维，就是要从结果里找到改进机会，持续改进，所谓的开发-衡量-学习。这样的闭环是非常宝贵的，假以时日，不仅仅能够提升你的结果，还能让你对用户，产品，渠道等各个要素有了更深入的了解，以及锻炼起一支勇于尝试，快速行动的团队，这个才是长期持续成功的秘诀。

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获客团队的“站立会议”

Q: “增长思维”主要倡导的核心思想和价值观是什么？在传统的像IBM、可口可乐这样的企业，他们又是怎么做的？

A: 美国传统公司里走在前头的那些大公司，像IT业的IBM、银行里的Capital One、快消的可口可乐、麦当劳，现在都成立了增长团队。

对大公司来说，增长越来越困难，该如何找到新的突破点？首先，要通过组织架构的变化，把以前分散的部门联合起来；另外，他们会鼓励大家去做尝试，失败了也没关系。

增长思维很重要的一点是鼓励大家去做实验。所谓做实验，就是在这件事情之前，你不知道它会成功还是失败。在传统企业里大家要背指标、背任务，只能成功不能失败，导致的结果就是很多时候大家会选择比较保守的做法。如果大家都这么做的话，就没有人再愿意去冒险。

所以可口可乐这样做，是想在公司里倡导这样的文化——它需要突破性的、创新性的，虽然可能会失败的项目。它设立了首席增长官之后，一个最直接的结果，公司的实验的数量增加了30%以上。

还有一类像IBM，他们做的尝试是，挑出一个产品线，比如某个软件，在这个产品线上做实验——在产品线上成立增长团队、成立首席增长官，等他们做出成果之后，再推广给其他团队和产品。这种做法有点像内部试点，阻力相对较小。

一些大公司会采用这样的模式，等他们做出成果，再梳理清楚，复制到其他产品线上。像Capital One，火狐浏览器，都是这么做的。

其次，从用户的角度来说，用户的整个里程是一个整体。让更多用户完成转化、推荐朋友、愿意付费，这也是增长，不要把它狭隘地理解为只是拉新。

初创公司要先做留存，这是根本。很多公司到最后留存的问题都没有解决。假设成长型的公司解决了留存问题，就要想办法找到更多新用户，探索一些新的变现方式。

例如，滴滴最开始的时候，北极星指标是订单。滴滴是一个平台，必须得有一定量的人才能跑起来。中期它就开始提升留存率，把产品打磨得很好，再去大规模的拉新，最后它的指标变成了GMV，因为重点是变现。增长的北极星指标在每一个阶段可能变化，因为公司侧重点不一样。

另外，增长黑客思维的一部分是缩短周期，快速行动。我们公司的获客和增长产品团队每天都要有站立会议（Daily stand up），每天早上十分钟时间，整个团队站在那里快速汇报每天的工作。对于增长产品团队，如果某个人有影响他往下动的问题，负责人或产品经理要立马解决。对于获客团队，大家要以天为单位去做预算决策，上线新的广告，调整渠道等。这样的速度在现在快速变化的市场里是必须的，可以让团队很好地前进。

Q: 现在是一个变革时期，好多公司的市场职能都在改变，你觉得传统CMO未来应该怎样转型为CGO？

A: 我觉得CMO当然有价值，创意、理解消费者、背指标的能力都是适合时代发展的。其实marketing一直都有科学的部分，也有艺术的部分。在美国CGO（首席增长官）是一个新兴的职位，其实就是marketing里更偏科学的部分。如果CMO想在移动互联网或这种模式的产品里发展的话，可能要补一下数据分析，对这一套新的体系有一个了解。

可以看一些增长方面和数据分析的书。美国有一本书叫《精益数据分析》，可以就给一个大概的概念，也可以去看《精益创业》，我的《硅谷增长黑客实验笔记》等。我认为未来的CMO除了懂市场营销，要对数据和产品、对产品团队、工程团队的工作模式有一个深入的认识，同时要有强大的学习能力，这样才能不断地更新自己的知识储备。

关于作者：曲卉，北大生物系本科，加州大学MBA。在增长黑客网（增长黑客之父Sean Ellis创立）担任增长产品经理。现任美国最大的微型投资平台Acorns的市场总监。身为增长理论的一线实践者，对于用户增长和留存、数据分析、增长团队等话题有独特的认识。

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