浅谈施工项目成本控制

周末论道｜第2期

浅谈施工项目成本控制

文：王阅章

【摘要】目前，绝大部分项目想要出效益，二次经营是关键，而达到项目成本有效控制，实现二次经营目的的前提条件是安全质量可靠、进度合理超前、有利的社会评价，在此基础上才有有效的成本管控措施。

在不考虑投标阶段已进行了效益策划的前提下，项目实施阶段对项目成本控制具有方向性影响的因素有：项目管理体系的优劣、项目策划是否具有前瞻性、施工的动态控制、发包模式等。目前，绝大部分项目想要出效益，二次经营是关键，而达到项目成本有效控制，实现二次经营目的的前提条件是安全质量可靠、进度合理超前、有利的社会评价，在此基础上才有有效的成本管控措施。

从项目管理的角度来看，项目成本管理可以分为计划内成本和计划外成本。计划外成本是我们的管理重点，它主要包含合同外的机械和劳务费用、超企业内部定额的材料消耗费用、管理费超支、质量安全环保事故引起的成本增加、财务成本和税务成本增加等。如果从与时间的关联度来看又可分为固定成本、变动成本两类，为了使分类更符合施工现场情况，还可将部分成本分为半固定成本。所谓的固定成本是指与时间强相关而与产量不相关的成本，如管理费用、包月机械等。半固定成本是指与时间和产量都强相关的成本，如隧道的电费、民爆品配送费和服务费等。基于对上述管理概念或方式的理解，我想借此机会谈谈对项目成本管控的一些不成熟想法。

No.1

关于成本最优

成本最优是指工料机费、管理费、临建成本、税费、其它成本总体最优，体现为配置的资源效率得到充分的发挥。在实际管理过程中的单项成本或多项成本之间会有取舍，以追求总体最优。例如：从一个点来看，对各作业队伍进场时间的把控，不能太晚，但也不能太早，如果各项工作面不成熟，仅为了满足履约，会造成分包队伍进场后无事可做，或者作业面打不开，任务不饱满，导致合同纠纷或索赔情况的发生。从项目整体来看，当下利润微薄的情况下，资源配置够用就好，不能盲目超配。管理者还要有前期施工的单位工程或某道工序不断的为后续的单位工程或工序创造更好的施工条件的理念。紧紧围绕关键线路展开施工、施工方法和工艺选择恰当、工序安排紧密顺畅、资源效率得到充分发挥，是项目管理团队核心能力的体现，也是追求成本最优的前提条件。

No.2

关于成本间转化

各类成本间是可以相互转化的，各单位工程甚至工序间成本也是可以转移的。比如，不同的施工方法有不同的工、料、机成本；土石方施工从纯机械费的角度看，一台套相匹配设备组合的利用率永远是最高的。但从整体看，工期延长，固定成本增加，半固定成本摊销也会很高，还会影响需土石方工程配合的其它单位工程的成本；一个项目防护工程做到逐级开挖逐级防护可节省人工、机械费用，但如果组织不好，为了逐级防护而逐级开挖让土石方工程暂停，反而会大大增加机械费、管理费等。

No.3

关于施工组织

施工组织是成本的最大影响因素，进度快会使固定成本降低，半固定成本摊薄。目前较多项目的固定成本高，这与进度强相关，与企业较多的管理要求导致管理岗位增多有关，也与项目的发包模式有关。但无限追求进度可能会带来管控协调难度加大，现场人、机、料匹配度降低，造成人、机、料成本的增加。因此，紧紧围绕关键线路开展施工，施工方法和工艺选择适当，工序安排紧密顺畅，资源效率得到充分发挥，施工进度合理超前是成本管理的基础。

No.4

关于发包单价

发包单价的降低主要依赖于技术进步和管理进步。市场竞争是促使这两者进步的动力，一定程度上能够压缩分包劳务企业或材料、机械商的超额利润。项目发包时要体现市场竞争，争取合理低价分包。管理过程中要对分包班组严管善待，提高管理水平，帮助班组盈利。但同时，项目发包不能一味的追求低价，否则会导致扯皮、合同清算打报告、合同外大额补偿，甚至依靠点人头、点机械推算成本结算等情况的发生。而此类结算突破了合同边界，其本质就是不执行合同。

在发包合同签订之后，人、机成本的管控主要就是管住合同外的成本。合同外劳务、机械成本是当前项目成本管理的重点和难点之一。我们日常对比劳务、机械成本时，应将合同外成本计算在内。它产生的原因主要有施工组织与资源不匹配导致窝工，项目管理原因导致停工、返工，安全质量环保及其它原因导致停工、返工，施工工作面交叉干扰导致窝工，合同漏项、合同交接面不清晰等导致补偿，地质、自然灾害等人力不可抗因素导致补偿等。我们要避免人为原因导致资源闲置和浪费，这是对项目管理团队考虑问题全面性、系统性、前瞻性的一种考验。

分包单元界面合理划分、合同界面合理划分、合同不漏项是对管理团队基本技能的考验。对于其它原因的影响，我们要有预判能力，要尽量减少相关影响。项目管理过程中确需发生合同外劳、机费用时，对于合同外的工程首推方案先行、按量计价模式，然后是包干模式，最后是包月模式，最不可控的是现场点人、计台班的模式。

No.5

关于材料成本

材料成本是项目最大的成本，也是最容易取得效果的管控环节。材料采购环节的主要管控点在质量和价格上，在收发料、仓储、使用消耗环节的主要管理手段是责任的落实和技术的进步。如果设定企业内部材料消耗定额，那么贯彻材料节超考核制度是减少管理环节超耗的重要手段。我们还要鼓励创新，如砼配合比的改进等。模板等周转材料要提前做好详细的规划，过程中要时刻关注施组推进情况，使之既不影响进度又投入较少。材料费的不正常超耗是项目成本管理的重点，应从合同结构上、日常节超奖惩措施以及前台材料控制、后台现场控制上进行综合管控。此外在资金困难的项目中，材料供应不及时致使误工、窝工，导致的人、机、管等成本增加，要远大于采购等成本降低值。

No.6

关于管理费用

管理费降低的主要措施是减少管理人员和减少支出周期（加快进度）。在内、外部管理要求过高，环境复杂的项目，常会因工期长或管理人员多而导致管理费居高不下。假如一个项目直接成本（工、料、机）仅占中标单价的45%左右，但项目一直亏损，那么主要原因就是进度太慢，月产值相对管理费比例超出正常水平。管理费超支是环境复杂项目，尤其是受各方政策性或者征迁影响的市政工程以及城市地铁项目成本管理的重点之一。

No.7

关于临建费用

临建工程的规划建设与后期的施工组织管理密切相关，所以既要考虑它的成本，又要考虑它的资源配置功能。对于因为临建工程图纸不完善、工程量不准确、标准不固定、合同清单不全面、队伍引进仓促等原因导致的成本管理难度大的情况，管理者要对症下药，管住临建成本的不当流失。比如，某些大公司有成立专业临建规划、建设管理机构，也会通过建立专业临建队伍库的方法来解决这个问题。另外，防止临建工程返工也是临建费用管控的重点。部分劳务队伍驻地等临建工程也可考虑由项目部统一规划，队伍自行建设，费用包干或包含到单价内，以此让临建费用更加可控。

No.8

关于税务筹划

项目要重视税务筹划工作，若可自主选择，需根据项目实际情况分别测算简易计税方式和一般计税方式的税负比例，结合对现金流的影响，选择对项目有利的计税方式。如采用一般计税方式，劳务分包应将分包商的纳税身份作为选择分包商的因素之一，在施工能力相近的前提下，需考虑分包队伍的成本，分析一般纳税人与小规模纳税人的单价与税率的对比。成本测算时，将各分包队伍与本项目的利税情况进行合理预估，避免因分包队税金的超算与漏算造成成本测算出现较大偏差；主要材料应考虑其分类，如钢材、水泥、沥青和地材等，按材料供应商类别提供发票和税率。物资设备应明确设备购置时的产权归属，对所涉税务进行分析及选择；对内部设备租赁涉税务的分析和选择；外租设备租赁方式的比较测算（租赁方式:仅租设备或设备和操作人员共同租赁）；长期租赁及分包队伍设备的燃油供应方式等。