高层领导介入项目的正确姿势

随着项目管理行业的发展和日渐成熟，越来越多的企业选择用项目管理理念来管理企业，项目管理对企业管理水平和经济效益的影响也越来越大。在现实的企业运作中，高层领导介入项目也成为热门：一方面，项目经理由于自身没有实权，希望高层领导能够介入项目，以获得更多资源和重视；另一方面，高层领导也越来越重视项目管理，希望能够介入，以保证项目更加符合组织战略目标和企业效益要求。

高层领导介入，代表着公司对项目的重视，对于项目经理来说，项目的开展和推进会顺利很多。但另一方面，由于高层领导的身份的特殊性，他们很难投入太多精力到某个项目中，不太可能成为项目的责任人，高层领导有限的时间和精力投入也会带来一系列的问题。因此，高层领导介入项目是一把双刃剑，如何把握好其中的平衡是每个项目经理需要思考的问题。

一、高层领导介入项目的优缺点：

对于项目经理而言，高层领导介入项目的优点是非常明显且具有诱惑力的。大部分项目经理在企业里没有实权，但他们又要上传下达、与各方打交道，所以项目是否得到重视影响着项目是否能够顺利开展和推进。如果一个项目经理的项目有高层介入，它至少能有以下优点：

资源不愁

一个企业的可用资源是有限的，很难同时满足企业内部每个项目的所有资源需求，因此企业需要进行资源分配。影响资源分配的要素非常多，包括项目本身的资源需要、企业的资源情况、项目优先级等，这时候如果高层领导加入了项目，其重要程度和优先级肯定高于其他没有高层领导介入的项目，因此在资源分配时也会被优先考虑。有了充足的资源，项目经理的工作开展也会更顺利，项目的成功率也能有所提高。

管理效率提高

高层领导介入项目，主要还是起到监督作用，监督项目的进度、监督交付物是否按时完成以及检查交付物质量等，这无形之中也会对项目经理形成监督作用，鞭策项目经理及时反馈项目的真实数据和进度，并监督项目的执行人员保质保量完成项目任务——有效的监督能够提高项目管理的效率，让项目的运行更安全、更高效。

大方向稳定

高层领导是制定企业方针和战略的，在介入项目时，其思考问题的角度更多的会考虑到项目与战略的关系，更在意项目带来的经济利益，在介入过程中也会从企业战略和经济效益方面提出相关意见，以保证项目的收益最大化。因此有高层领导介入的项目，高层领导会进行战略层面和盈利层面的把关，大方向稳定。

比起优点，高层领导介入项目的弊端则更隐晦一点，并且是多方面影响导致的，主要体现在三个方面：

无法实时监控，导致项目进度延误

高层领导手上的项目肯定不止一个，当其手握多个项目时，就很难实时监控每个项目的状态，如果项目出现延误或者有潜在的风险，管理层却没有及时发现并解决，就很有可能会发展成重大问题，导致项目进度延误。

项目信息杂乱，导致决策效率低

项目经理制定的项目计划一般是详细的任务分解计划，涉及到项目的起始时间、计划完成时间、任务的具体内容、任务的相关责任人等详细的执行条目。但这些内容其实是传达给下级执行层的，高层领导并不关心一个项目具体怎么执行，他们关心的是项目的成果和进度。所以如果项目经理把这种项目计划给高层领导看，高层领导还需要自己花时间整合和提炼信息，浪费了时间和精力，甚至导致决策延误，影响项目推进。

项目财务不透明，导致项目成本超预算

高层领导介入一个项目，主要是看中了其可能带来的经济效益，所以高层领导会最大程度的给予资源、预算等方面的支持，以提高项目的成功率，而项目经理希望各方的资源多多益善，二者看似和谐，相辅相成，但其实这种模式可能存在风险——忽略了项目的资源预算，导致项目成本超支，最终让项目的收益大打折扣。

二、高层领导介入项目的正确姿势

经过上文的分析，我们不难看出，高层领导介入项目的弊端其实是多方影响导致的，且并非不可控，项目经理通过专业的项目管理工具可以趋利避害，发挥高层领导在项目中的最大作用和价值促进项目的顺利实施，实现企业利益最大化。下文将以易趋为例，详细说明高层领导介入项目的正确姿势：

项目组合管理，高层领导实时监控项目状态

高层领导对项目状态的监控不及时，主要还是因为手上的项目太多，监控时如果需要手动切换和查找相关信息，难免会兼顾不过来，出现遗漏或者延误。此时如果有项目管理工具为高层领导搭建一个组合管理仓，监控不及时的问题将会迎刃而解。如图，易趋将组合内的项目全部放在一个仓里，展示所有高层领导想看的内容，包括进度、阶段、交付物、费用、风险、问题等，并用红绿灯示警，提醒高层领导项目的状态，高层领导一目了然。

两级计划管理，高层领导全面掌握项目计划

在高层领导介入项目之后，项目经理会发现领导经常召集开会，但在会上听完项目经理的汇报之后却不甚满意，甚至对项目的具体执行方案提出很多意见，而这些意见有时候执行性不高，让项目经理非常苦恼。很多人认为这是高层领导的问题：他们没有深入参与项目，对项目的计划和存在理解偏差，很难提出可行性强的意见和建议。但事实上，高层领导的决策偏差其实来自于信息偏差，而造成信息偏差的根源可能来自于项目经理上呈的项目计划——很多项目经理把零碎、具体的项目执行计划汇报给了高层领导。高层领导在项目中是把控项目整体方向的，是起到决策和监督作用的，因此项目经理汇报项目时应该把最精炼最有价值的信息传递给他们，而不是琐碎的执行方案。如图，在项目的重要阶段设置里程碑，展示交付物和进度的情况，高层领导才能真正实现自己在项目中的价值：

资源预算管理，帮助高层领导控成本、增收益

任何项目都不能不考虑预算，即使有高层领导参与，项目也要做成本控制，所以资源预算的管理和把控也是高层领导在介入项目时的重要一环。但资源预算计划并不需要高层领导来制定，而是最了解项目的项目经理根据实际情况做估算，然后把相关数据给高层领导检查和监督。这时候，项目经理需要几个报表，包括资源预算、费用预算、采购预算、收益预算等，利用工具让数据自动运算和预警，高层领导对项目的成本一目了然，可以随时知晓实际与预算的偏差，并作出相应决策。

三、总结

对于高层领导介入项目，应该按照以下姿势推进，趋利避害，发挥其最大价值，实现企业目标和利益：

1.项目经理在进行一个项目时，可尽力将高层领导拉入项目，以获得重视和足够的资源；

2.在高层领导介入项目后，项目经理应该制定面向领导层的“里程碑计划”，让高层领导更加了解项目的进度和状态，监督和检查项目的交付物质量；

3.项目经理不能因为高层领导的介入就一味地索要资源，以防造成成本超支，影响项目的效益；

4.为防止高层领导项目多、时间少的情况出现，企业的项目应该进行组合管理，在一个管理仓内展示高层领导管理的所有项目，提高高层领导的工作效率。