这家全国百强老国企的10年新零售转型之路

毕业后的第一份工作是在一家全国百强的传统国企工作，这家企业在五六十年代的时候拥有着非凡的地位，就是人人趋之若鹜想方设法要进入的那种单位。

改革开放之后，该企业在部分领域仍然可以依靠政策性倾斜，取得一定的订单量，甚至在市场份额上排名第二。

那时候是2010年。

2010年后，该企业正以一种不思议的速度，逐渐淡出消费者的视野，以往在广东省内接近百家的门店缩减到不到20家；员工人数也从笔者仍在服务时的300多人，锐减至不足100人。

望出窗外，市场的变化带来的是消费者习惯的转变。传统零售企业依赖门店客流盈利的时代已经过去，消费者从线下浏览-洽谈-下单-取货，转变为线上浏览-洽谈-下单-线下取货。

回头看该企业近十年做错了什么？大概就是没有跟上新零售改革的节奏。

2010年该企业的电子商务部，是一个定位为“与线下门店平行的销售部门”，也就是企业把线上、线下渠道看作两个完全独立互不干涉的销售渠道，电子商务部与线下门店有着同样的业绩指标，同一个客户只从属一个销售团队跟进。

如果你曾经在企业工作，那么大概也能猜到往下会发生什么：销售团队之间抢单是屡有发生的常事。

这只是传统零售企业难以突破的其中一个体现。

这或许在今天看来是多么不可思议，却是当时大部分传统零售企业的实际情况。

然而市场不断变化进步，新零售趋势下，线上线下概念在弱化，消费者行为也在转变。该企业在近十年经历了高峰到低谷，直到近期开始着手进行数字化转型。

首先是进行业务系统数字化变革，从BI系统，到ERP系统，再到SCRM系统，务求通过一整套数字化解决方案去整合提升业务效率，挖掘目标消费者需求，重新迎合市场。

流量获取方面，不再局限于单一的线下客流，借助系统技术工具，让销售无界，组建微信小程序、企业微信客服和社群等私域流量池，消费者可以随时发起与企业的沟通互动，实现“‘人’在哪里，‘场’就在哪里”。

然而，企业要谋求转型成功，以上显然仍有不足。

比如，

针对获取的巨大的用户信息，如何进行有效整合并分析，从而反向推动产品研发、消费者需求及渠道效能等多方面的预测？

针对场景单一的局限，进行线上线下联结后，如何再次提升立体化的用户互动，让消费者从到店到离店的行动轨迹有迹可循，并通过可行性手段转化销售？

在企业员工效能方面，如何借助工具最大化降低成本？

以上这些，仍需要企业深度思考，仅仅解决表层消费者距离问题，只是治标不治本的临时之举。再者，对于传统零售企业而言，在企业内部是否能成功推动，仍有一大阻力，毕竟数字化转型无可避免触动部分固有利益。