在零售业,供应链上的库存无非分布在这几个地方:门店、路上(发往门店或者发往仓库,也称之为在途库存)、仓库、供应商手里。
库存对于零售业来说太重要了,大家都知道库存周转率、库存天数的重要性,它决定了资金利用的效率。
下文节选自我的新书《零售供应链 数字化时代的实践》。
库存周转率,是指一段周期内到销售金额除以平均库存,反应的是在一定周期内、一定销售额下,库存转了几次。举个例子,某个月销售额是100万,这个月内平均库存(月初+月末库存,除以二。此处暂且以此方法举例,其实这样算精度不够,因为月初和月末隔得比较远,假如月末刚好库存少,这是平均值就有很大偏差。还有一种办法,按照周或者天来算。)是20万(以售价计算),那么库存周转次数就是5次。怎么理解呢,其实可以理解为这个月进了5次货,每次20万,都卖掉了,库存就转了五次。
再看库存天数,上面这个例子中,月度库存周转率是5,那么每次进货的库存,平均六天就卖掉了。也就是30天/6 = 6天。也就是说库存天数等于计算期间的长度处以周转率,其大小是与周转率成反比的,周转率越高,库存天数越小。
当然库存"周转率"和"库存天数"还可以按照年度来测算,具体取决于所经营的品类和有效期的长短。一般在零售业,有效期长的,周转率普遍会低,同时库存天数会长一些,而有效期短的则反之。你看生鲜超市里,菜品和鲜食往往是日清,也就是每天都得转一次。
在零售企业经营中,库存周转或者库存天数是需要经过仔细测算和控制的,因为它影响到我们做生意所需要的资金。
举个简化的零售商的例子,假设一个超市门店,明年销售目标是1200万,每个月销售都是100万,财务要求明年整体库存周转率要做到12,毛利50%。为了支撑这样的销售目标和财务目标,我们来测算一下需要多少货品供应。周转率为12意味着,货品一个月周转一次,月初进的货月末全部卖完。毛利50%,意味着为了支撑每个月100万的销售,需要50万(以成本价计算)的货。同时超市里面不可能卖到月末啥货都不剩,还是要留下一些库存来陈列货架,供客户进行浏览和挑选(即前文中说的基本库存),假设占销售额的20%,即每个月月末剩余20万(以售价计算)的货,以成本价计算就是10万的货。总的来看,每个月月初就需要采购60万的货,全年需要采购720万的货。
那库存周转怎么控制呢?前文中提到的财务要求周转率做到12,这个往往是参考往年的周转数值,然后结合明年的改善计划提出的。如果我们仔细分析库存周转的计算逻辑,会发现它是用"需求数量"除以"供应数量"得到的,一段时间内的销售额,代表的是需求数量,而这段时间内的平均库存,代表的是"供应数量"。想要控制好库存周转,就得在供应和需求的平衡上下功夫。直观的来说,就是卖的多的,库存可以多一点,而卖的少的,库存就不要那么多。
但这样又带来一个问题,需求总归是波动的,库存备的太少了,万一缺货怎么办。别忘了,在零售行业,我们从来都不是用一个单品来满足客户需求的,我们是用一个品类来满足客户需求的,这里面也涉及到一个问题,就是不同品类,以及不同品类里的单品(SKU),在企业经营中扮演的"角色"是不同的。我们都知道有引流品、毛礼品、形象品等,角色不同,所需要的服务水平(或者说有活率,参见前文)不同。
如何给不同的角色设定合理的服务水平?请继续关注后续文章。
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