控制不好“库存”就做不好生意（三）：库存周转

在零售业，供应链上的库存无非分布在这几个地方：门店、路上（发往门店或者发往仓库，也称之为在途库存）、仓库、供应商手里。

库存对于零售业来说太重要了，大家都知道库存周转率、库存天数的重要性，它决定了资金利用的效率。

下文节选自我的新书《零售供应链 数字化时代的实践》。

库存周转率，是指一段周期内到销售金额除以平均库存，反应的是在一定周期内、一定销售额下，库存转了几次。举个例子，某个月销售额是100万，这个月内平均库存（月初+月末库存，除以二。此处暂且以此方法举例，其实这样算精度不够，因为月初和月末隔得比较远，假如月末刚好库存少，这是平均值就有很大偏差。还有一种办法，按照周或者天来算。）是20万（以售价计算），那么库存周转次数就是5次。怎么理解呢，其实可以理解为这个月进了5次货，每次20万，都卖掉了，库存就转了五次。

再看库存天数，上面这个例子中，月度库存周转率是5，那么每次进货的库存，平均六天就卖掉了。也就是30天/6 = 6天。也就是说库存天数等于计算期间的长度处以周转率，其大小是与周转率成反比的，周转率越高，库存天数越小。

当然库存"周转率"和"库存天数"还可以按照年度来测算，具体取决于所经营的品类和有效期的长短。一般在零售业，有效期长的，周转率普遍会低，同时库存天数会长一些，而有效期短的则反之。你看生鲜超市里，菜品和鲜食往往是日清，也就是每天都得转一次。

在零售企业经营中，库存周转或者库存天数是需要经过仔细测算和控制的，因为它影响到我们做生意所需要的资金。

举个简化的零售商的例子，假设一个超市门店，明年销售目标是1200万，每个月销售都是100万，财务要求明年整体库存周转率要做到12，毛利50%。为了支撑这样的销售目标和财务目标，我们来测算一下需要多少货品供应。周转率为12意味着，货品一个月周转一次，月初进的货月末全部卖完。毛利50%，意味着为了支撑每个月100万的销售，需要50万（以成本价计算）的货。同时超市里面不可能卖到月末啥货都不剩，还是要留下一些库存来陈列货架，供客户进行浏览和挑选（即前文中说的基本库存），假设占销售额的20%，即每个月月末剩余20万（以售价计算）的货，以成本价计算就是10万的货。总的来看，每个月月初就需要采购60万的货，全年需要采购720万的货。

那库存周转怎么控制呢？前文中提到的财务要求周转率做到12，这个往往是参考往年的周转数值，然后结合明年的改善计划提出的。如果我们仔细分析库存周转的计算逻辑，会发现它是用"需求数量"除以"供应数量"得到的，一段时间内的销售额，代表的是需求数量，而这段时间内的平均库存，代表的是"供应数量"。想要控制好库存周转，就得在供应和需求的平衡上下功夫。直观的来说，就是卖的多的，库存可以多一点，而卖的少的，库存就不要那么多。

但这样又带来一个问题，需求总归是波动的，库存备的太少了，万一缺货怎么办。别忘了，在零售行业，我们从来都不是用一个单品来满足客户需求的，我们是用一个品类来满足客户需求的，这里面也涉及到一个问题，就是不同品类，以及不同品类里的单品（SKU），在企业经营中扮演的"角色"是不同的。我们都知道有引流品、毛礼品、形象品等，角色不同，所需要的服务水平（或者说有活率，参见前文）不同。

如何给不同的角色设定合理的服务水平？请继续关注后续文章。