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文章/答案/技术大牛

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SAP Technical

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浅谈ERP数据的重要性

erp 编码管理数据系统

影响一个ERP项目的因素有很多，数据无疑是其中很重要的一项,正所谓“正确的诊断源于准确的信息，准确的信息基于可靠的采集”，当我们抓住数据这个根基，大处着眼，小处着手的时候，我们距离ERP成功的日子就不会太远。

2023-10-12

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SAP物料移动类型和自动科目设置(包含财务，pp)

物料移动类型和后勤自动科目设置后勤应该如何实时和财务集成,原则上,应该尽量让后勤人员在物料交易时不过多涉及财务专业知识,而是让系统自动产生会计凭证,ERP各模块都自动和财务集成，下面一步步详细说说ERP实现后勤自动过账的基本原理，其它模块的自动集成参考其他章节。

2021-12-06

2.5K0

SAP HANA是否取代BW？

erp windows 数据库 sql

这是有趣的地方。非常清楚的是S / 4HANA具有出色的分析功能，其中许多功能在S / 4HANA Fiori UX屏幕中启用。客户情况说明书，财务供应链管理和许多其他分析功能已嵌入S / 4HANA用户体验中。

2020-11-30

1.2K0

SAP 项目实施的难点在哪里

1）SAP的管理理念与国内ERP厂商的管理理念有差距，实施SAP不可避免的是流程再造和组织结构变动。这就需要高层管理者的理解和支持。例如：集团化公司的功能部门的集中管理（采购，销售和研发）所涉及的供应商，客户和物料编码的管理，设计变更的流程等都牵扯到公司总部与各工厂之间的利益关系。需要花大力气解决。

2020-11-30

1.5K0

SAP 内部订单使用实例

和成本中心通常用来归集部门发生的费用不同，（实际）内部订单通常用来归集某个专项的费用，这个专项可以是公司的一次春游，一次年会甚至某个建设项目，通常这个专项是跨成本中心的，比如年会，可以建立一实际内部订单，可以将组织这次年会所有的费用全部记入该内部订单，在期末根据一定规则再结算到成本中心，同样也可将各项费用计入一个项目订单，待项目完成后在统一结算至各个资产。

2020-11-30

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SAP 成本中心和内部订单浅析

内部订单可用于不同的目的。这种功能分类反映在不同的订单类型中，其属性定义了在系统中处理订单的方式。SAP系统内内部定单分为两类：实际定单和统计性定单。统计性定单, 例如用项目内部订单来管理在建工程,在月末无须结转成本。

2020-11-30

2.1K0

SAP S/4 HANA与SAP Business Suite/R3(ECC)的区别

erp 数据库 sql

SAP推出了新一代商务套件SAP S/4 HANA，无疑是ERP行业创新的一个重磅消息。那么SAP S/4 HANA是什么呢？它与SAP SAP Business Suite又有什么区别呢？ SAP S/4 HANA (全称SAP Business suite 4 SAP HANA),这款新产品完全构建于目前最先进的内存平台SAP HANA 之上，同时采用现代设计理念，通过SAP Fiori 提供精彩的用户体验 (UX)。

2020-11-27

1.7K0

SAP库龄报表逻辑理解

正文部分再贴2篇前辈的写的文章，供大家参考！第一篇：存货帐龄和呆滞料分析通常库存周转率高,则帐龄低,存货帐龄高将引起呆滞甚至废料,比如有保质期的食品和药品, 库存账龄超过保质期直接就

2020-11-27

1.7K0

浅析企业ERP工作者的职业发展之路

通过这篇文章，只是想根据本人的所见和理解，来简单描述一下，那些企业ERP从业人员或者是ERP工作者，在职业发展上所处的三个层次。首先来看一个比喻，我们知道车子和人的关系主要有两种，第一种是通过开车来赚钱。比如出租车司机，如果他们不开车就没有收入；第二种，车子只是一个工具。开不开都不影响收入，车子坏了，可以坐公交，照样上班赚钱而不影响收入。企业员工与ERP的两种关系第一种、靠ERP吃饭的也就是要通过提供有关ERP管理系统的产品、培训、咨询、实施或者服务来取得收入，比如ERP厂商、ERP咨询实施商，还有就是企业的负责ERP系统正常运转的IT部或者信息部员工，这些人的工作如果离开了ERP，或者ERP方面的业务不精，收入上就要大打折扣，甚至工作能否保住都是个问题。在企业的这类人我们暂且称之为企业的ERP工作者。第二种、ERP只是工作中的一个工具比如企业各业务部门的用户，他们没有了ERP管理系统照样能开展工作，只是不太方便罢了，ERP管理系统对他们的收入影响不是主要的。企业ERP工作者的三种类型这篇文章重点要讨论的，就是企业ERP工作者的三种工作状况。第一种、ERP硬件系统的技术支持人员其工作就是要保证企业硬件网络系统的正常运作，比如网络要畅通、服务器不当机、用户电脑能正常使用。如果出问题了，就赶紧去修护，修好了大家高兴，修不好就真的要“挨踢”了。这些员工往往在企业里面挺受气的，也经常觉得自己在企业里面没有什么地位，待遇也一般般，抱怨也很多，还经常感觉吃力不讨好。第二种、ERP软件系统的技术支持人员这种人的特点是对数据库以及软件开发比较熟悉，对ERP软件系统比较熟悉，业务部门有不会用的，可以打开系统给他们做培训，领导需要修改一下报表的格式，他们可以把报表模板做出来。如果企业的管理系统是自己开发的，那么这些人还要经常进行Bug修护以及系统的升级。这第二种人因为本身管理功底一般，偏重于技术层面，对ERP应用很少提出创新的思路，所以在很多方面跟第一种人差不多，在企业干的很辛苦，也很难得到领导的提拔和厚待。第三种、企业信息化战略的领军人物这种人的典型特点，就是ERP的理论功底非常深厚，对本企业的业务运作也很熟悉，有丰富的管理实战经验，能通过ERP系统来真正解决企业存在的管理问题，属于方案提供型人才，能够对企业的信息化战略进行总体部署，能够领导企业通过信息化战略带来很明显的效率和效益的改善，这样的人才才是真正意义上的企业首席信息官，也就是CIO，企业信息化的水准跟这类人的水准有着直接的关系。这种人在企业是很受老板重视的，待遇和地位都很高。曾听一位朋友说，他们企业的老板曾开价年薪40万来高薪聘请一位这样的信息化领军人物，好像找了很长时间也没找到。这种人还有一个特点，就是他们的人际沟通能力比较强，在企业里面的人际关系比较好，有较高的威望，大家信赖和支持他。因为本身ERP能力比较强，可以提供高质量的ERP应用解决方案，再加上有较强的人际沟通、组织和协调能力，可以确保方案的执行到位，因而他们就可以成就自己企业信息化战略的领军人物。就目前来说，第一种人和第二种人在企业里面多的是，而第三种人就如凤毛麟角了，所以在企业折腾ERP的你，是处在一个什么样的层次上呢？

2020-11-27

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如何降低ERP项目的整体运营成本

简单来说，ERP项目的整体成本可以分成三块： 1）硬件成本。包括电脑、服务器等等； 2）软件成本。除了ERP软件，还有操作系统、数据库软件等等； 3）实施成本。这部分成本主要是花在外部顾问上的成本。对于第1项和第2项成本，大部分是可以预估并且变化不大的，而第3项的实施成本就大不一样了，实施成本与企业员工的ERP实施能力有着非常直接的关系，这种关系对实施成本的影响，可能比我们想象的还要大。我们想强调的是：不管怎样，软件实施成本都是ERP项目总开支中最大的一部分，也是目前为止风险最高的一部分。为什么会这样呢？我们接着探讨。在正常的情况下，ERP软件的成本大约是项目总预算的20%。很多ERP厂商在预估软件实施成本的时候，一般就等于软件成本的两倍，也就是项目总预算的40%。如果你对ERP行业比较了解的话就会知道，虽然软件实施成本达到项目总预算的40%，已经是一笔数目不小的开支，然而这还只是一个起步价，毕竟没有ERP厂商或者咨询公司会在软件报价的时候，因为软件实施成本太高而把潜在客户吓跑的。通过调查发现，很多ERP项目实际的软件实施成本，平均达到甚至超过了项目总预算的60%，也就是三倍的软件成本。能用三倍的软件成本把ERP软件实施好，还算是很不错的表现。如果ERP项目在实施过程中陷入困境，走进了负面循环，那么软件实施成本还会更高。虽然实施成本超高的情况不大会出现，但是实施成本高达项目总预算的200%甚至更多，是不足为奇的。那么才能降低实施成本呢？其实答案很简单，前面已经说了，实施成本跟企业员工的ERP实施能力有着非常直接的关系。换句话说，员工的ERP实施能力强，实施成本就可以大幅降低，反之，员工的ERP实施能力弱，实施成本就会大幅上升。那么怎样才能提高员工的ERP实施能力呢？企业必须要做好两件事情： 1）做好员工的ERP培训。毕竟能力的提高是以知识为基础的，缺乏知识是不可能提高能力的。但是有了知识也不一定就能提高能力，所以我们还要做好第二件事情。 2）让员工尽可能多地参与ERP项目。我们多次强调，ERP实施本身就是最好的演练场。很多企业因为没有在ERP项目上把这两件事情做好，所以ERP项目的实施成本成了无底洞就可以理解了。由此可以推断，如果企业能在ERP项目前期把教育培训工作做好，然后在实施过程中尽量让自己的员工积极地参与进来，那么是完全可以大幅降低实施成本的。如果企业能在ERP项目中做到自力更生，那么降低70%的软件实施成本是完全没有问题的。如果企业能够掌控好自己的ERP项目，那么很多原本会发生的软件实施成本是可以避免的，毕竟ERP项目的变数太多，稍微没有掌控好就会增加实施成本。实际上，企业想进一步降低实施成本与运维成本的话，还需要做好第三件事情，就是要培养好企业自己的内部ERP顾问。企业是时候重新思考传统的外部实施顾问的角色与职责，然后考虑培养企业自己的内部ERP顾问。顾问到底是干什么的。维基百科对“顾问”的定义是这样的，“一个提供专业或者专家建议的人。”现在的很多实施顾问，不但提供建议，同时还想越俎代庖直接把工作都做完，这是很不可取的。外部实施顾问应该是教练，或者是指导者，知道何时该把工作授权给企业员工去完成。实施顾问们应该把工作重心放在知识转移上面。在执行的时候，顾问们应该只做那些企业确实没有能力做好的实施工作。考虑到软件实施成本的降低，以及企业自己掌控ERP项目所带来的诸多好处，企业为什么不自己掌控好自己的ERP项目呢？还有比这更好的实施方式吗？

2020-11-27

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ERP选型容易被忽略的五个重点

erp 企业自动化

一、一页式的管理导航通过ERP系统，可以在操作界面自定义工作流设置，将不同流程要处理的工作，通过流程和报表结合的形式聚焦，一页式的经营汇总可协助管理者充分了解企业运营实况，提升目标管理效率。二、强大的订单处理功能 ERP支持网络接单、EXCEL导入、分期交货处理、多送货地址处理、系列产品及套装订单的处理，以及对订单生产、出入库、排期、审核、验货、发货、月结等等进行快速查询和准确的掌握和相关表单的打印等，解放跟单人员，每天快速处理大量订单，解决企业的效率问题。三、实时掌控的库存管理库存数据不准、库存盘点麻烦且账实不符、同一库存被多个订单先后预定导致停工待料等、呆滞料、多领错领超领等等，库存管理水平往往映射着企业管理水平，通过先进先出、批次号管理、条形码管理等技术，库存管理系统可管理多工厂、多仓库的存货数量、存货的保质期与存货成本，充分掌握物料现在、过去及未来的库存情况。针对管理人员更提供库存ABC、周转率及呆滞等库存分析报表，以评价存货管理的绩效。四、平台对接能力平台具有稳定、整合、对接等功能，可以整合CRM、SRM、APS、ERP、MES等系统功能，使过去的企业信息化工具诸侯割据的“系统孤岛”，以及自动化设备及其系统间形成的“自动化孤岛”彻底消失，系统、设备、设施、地磅等各智能硬件，都可以与ERP融合为一体，并通过PDA、PC、手机、平板、触摸屏、一体机等各种平台呈现与应用。五、可成长性企业会不断发展，若是在成长性方面出现了问题，软件无法跟随企业逐渐正常，当企业的需求逐渐增多之后，软件可能无法为企业带来帮助，时间长了也可能导致企业必须要抛弃这样一款软件。因此，在选择ERP时，一定要选择成长性强，能跟随企业的需求，不断增加自身的功能，提升自己的能力，进而为企业带来更好的服务。

2020-11-27

4910

ERP选型实施成功的三个问题

1、实用吗? 何谓实用?实用就是输入方便、不易出错、查询快捷。那种要培训N多还不能操作的软件就说不上实用，因为简单的东西容易学，复杂的东西记不住，软件应该做得操作简便。查询方面，就最好不

2020-11-27

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ERP上线怎样才能达到预期？

1.“上不上”与“能不能” “上不上”与“能不能”ERP系统不是灵丹妙药，不能解决每一个企业的全部问题。企业能不能上ERP是由企业自身产品的生产特点决定，假如企业产品BOM（物料清单）不稳定，客户订单差异化较多，这类企业就不能上线ERP系统。那么企业在做这个决策时就不能由企业“一把手”来决定，而是要由企业成立的专业小组来进行评估，然后将意见反馈给公司“一把手”，再由其根据专业小组的意见进行判断决定“上还是不上”。因此，“一把手”在企业上ERP的决策上首先要看企业是否具备上的条件，而非由“一只手”来代替“能不能”的技术性判断。小结上线ERP系统前应该由企业专业小组进行评估或咨询，“一把手”在根据小组意见决定上不上。 2.“投多少”与“选什么” “投多少”与“选什么”产品选型关系到企业未来实施的成败，选择的软件必须要符合企业的自身规模、人员素质、发展阶段等，它需要在专业、深入、细致的产品应用调研基础上作出科学判断，只有这样才能作出正确的选择。在专业团队完成软件选型后，再由“一把手”来决定“投多少”保证选型的实现，因此，“一把手”做出企业投多少钱的决策的前提是有了科学的软件选型方案，而非由“一只手”来代替“选什么”的专业性判断。小结先由调研小组或企业咨询小组根据企业自身情况作出判断，选择软件类型后。再由“一把手”决定投入多少钱做这个项目。 3.“怎么推”与“如何上” 软件一旦选型后，企业需要成立一个既要掌握软件又要熟悉企业业务特点的实施团队，在外部咨询顾问的指导下结合软件和企业特征来精心谋划实施步骤、蓝图规划等具体方案，而这些方案往往会涉及企业业务流程的全面再造，会对现有业务的规范性、及时性和协调性提出更高要求，它需要每个部门的全力配合。此时，“一把手”需要全面动员和推动方案的实施。因此，“一把手”要在实施团队有了“如何上”的方案后思考“如何推”才能保证方案尽快落地，而非由“一只手”来代替“如何上”的科学性判断。小结选好软件类型并投入后，需要有一个既要掌握软件又要熟悉企业业务特点的实施团队，软件方也会提供相对应的咨询顾问，双方根据企业实际情况进行业务流程的系统更新。而“一把手”需要负责整个动员整个企业人员及方案的有效实施。总而言之，企业上线ERP的过程中，“一把手”在ERP上线决策、产品选型和软件实施中要发挥支柱作用，而不能错误地将“一把手支持”解读为“一只手包办”，那样企业实施ERP的结果将会南辕北辙。

2020-11-27

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制造业ERP系统与MES的区别

企业ERP系统与MES是企业实现全面管理规划的重要组合，前者在于对整个企业与集团企业间的全面管控，后者重点在于车间现场的管理，二者看似颇为相同，但在实际的管理上还是有区别的。具体有以下几方面：

2020-11-27

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浅析集团企业ERP系统的设计与实现

erp 企业数据库 sql 编程算法

前言随着信息时代的到来，立足于多个角度，采取一系列新技术，按照合理设计方案促进企业信息化进程成为必然趋势。以制造业为例，当前，我国制造业的信息化尚未达到成熟水平，鉴于企业性质，在制造业领域开展信息化建设需要涉及到一系列的新技术，并对准确性提出较高要求，此外由于需要大量数据，并且业务种类繁多，必须要相关部门在信息共享的基础上开展有效协作，所以，对于制造业领域的集团企业而言，需要采用大量先进技术，按照科学的设计思路及原则，构建起合理的系统框架，促进信息化的实现。 1 集团企业ERP系统设计思路及原则 1.1 设计思路集团企业ERP，要从企业经营管理的现实状况出发，对所具备的硬件及软件技术的先进性进行充分考虑，要尽可能的确保所构建起的ERP系统具有科学合理的结构、协调的整体构架、灵活便捷的操作，此外，还要对信息及时性、系统自身的功效性以及市场推广性加以充分考虑。 ERP(EntERPrise Resource Planning)即企业资源计划。它的核心内容在于通过运用信息化技术，结合系统化的管理思想。为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP实际上是对企业的各种资源流进行合理配置的一种信息化解决方案，这些资源流包括了物资资源流、人力资源流、财务资源流、信息资源流等。基于ERP的信息管理系统能够面向市场，基于需求配置各种资源流，对整个企业的供应链提供有效地管理。我国的工业管理体制改革的时间还不长，管理水平不高，内部业务流程存在较多不合理之处，使得我国的煤矿企业在全球市场上的竞争力不高。因此，改革我国煤矿企业的管理机制，提高其经营管理水平就成为了我国的煤矿企业寻求进一步发展唯一的途径。ERP管理是一种非常先进的管理思想，煤矿企业可以从ERP管理的基本原理人手，研究ERP在煤矿企业的具体应用。文中提出的煤矿设备的管理研究，就是基于ERP基本原理进行的。 1.2 设计原则 (1)模块化设计原则。将软件开发工程中的原型化以及结构化有机结合起来。从集团企业自身实际出发，解析功能以及划分模块都要依据集团企业对业务以及管理的具体划分。首先需要对用户的具体需求进行调查、分析，并确定相应的数据来源以及数据处理和流向等问题，为系统的构建奠定坚实的基础; (2)实时性原则。尽量确保数据来源、处理以及流向满足实时性要求。利用数据自动收集以及智能化处理，对数据及时进行保存，进而将各个模块在处理数据时可能出现的延时状况控制在最低水平; (3)一致性原则。ERP系统属于一个整体，因此，要尽可能的在结构组织、数据、界面风格以及具体的操作模式等方面实现统一，并建立起一个可以实现统一数据处理的数据库。此外，还需要协调并统一各个模块之间关于数据的输入及输出、调用公用模块以及安排子系统之间的关系，进而确保系统的整体性以及统一性; (4)安全性原则。作为一个出色的系统，安全性是基本的要求之一，在进行系统设计时，要对权限的设定以及数据的备份等加以充分考虑，并及时备份相关数据。 2 集团企业ERP系统设计方案 2.1 ERP系统构成从企业实际情况出发，划分企业资源，在数据库基础上构建起功能模块，进而组建依托于数据流的管理系统。生产管理、财务管理以及库存管理是本系统的核心内容，涉及到的模块有MRP、MPS以及RCCP，并对财务加以汇总，除此之外，按照现实需要对必须功能模块加以整合。出于提升企业信息系统实时性考虑，并为了更好的满足制造企业实际需求，现有ERP系统必须要具有开放性的借口，只有这样，才能确保获取所需要的相关数据，提供ERP数据源。 2.2 数据流向信息系统数据库主要涉及历史数据、现实数据以及字典数据等，其中现实数据充当着一项工作业务的数据源，依据字典数据，借助相关功能模块对数据加以处理，并将其存储在数据库中，便于之后查询和统计。任何一个业务处理模块，都主要包括3部分内容，即数据来源、数据处理以及数据流向，其中，数据来源可以充当业务的前导模块或数据库，所谓数据处理，就是对数据按照一定的程序或规则加以转换，业务模块代码就是程序，字典库是规则的来源;而下一个业务模块或数据库就是数据流向。 2.3 系统实现技术 Linux平台属于单一应用的服务器，其自身具有较好的稳定性，也正因为如此，被确定为系统主服务器的基础;利用Apache构建Web服务器;利用超文本预处理器进行系统语言的编写，所使用主要是C语言，这样在Windows以及Linux上进行移植比较方便，并且安全性也可以得到保障;由于MySQL数据库在Linux平台上的表现较为突出，与企业数据库系统相比较而言，其性价

2020-11-27

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ERP系统的效益评估与应用价值

erp 企业企业组织

1 引言如何获取ERP的企业价值是ERP实施应用的核心问题，传统的实践和研究活动主要关注ERP的实施过程，然而持续改进确是获取企业价值的ERP生命周期的“长尾”。克里斯安德森在其《长尾理论》一书中揭示了传统需求曲线中过去常常被忽视的那条无穷长的尾巴所带来的巨大财富，而这一理论也同样适用于ERP领域。所有ERP系统实施方法论的最后一个阶段都是一个长长的尾巴，称为“持续改进”,并且被认为是企业获取价值的根本保障。然而，由于ERP项目的阶段性特征，ERP实施顾问通常在系统上线之后就结束实施项目，将“持续改进”留给企业客户，而企业用户在该领域知识匮乏，因此往往使持续改进这个“长尾”被人所忽视。当人们质疑ERP企业价值的时候，“没有进行持续改进”常常成为一个不需要负责任的借口。ERP持续改进是一个伴随ERP应用的长期过程，因此本文认为ERP持续改进需要与ERP实施有一个明显的阶段划分，对于多数企业来讲，实施项目的结束，仅仅完成了企业管理重塑的80%,这80%更多的是ERP系统的共性特征，而真正体现和强化企业竞争优势的部分是在共性特征上的个性特征的塑造，虽然只有20%,但确实企业价值创造的“长尾”。由于ERP持续改进的长期性和个性化特征，这就使得这一过程更难于管理和操作，方法之一就是设定阶段性的效益目标和持续改进的关键活动。很多学者就ERP冲效益问题进行了研究，从管理和经济角度，提出了许多定性、定量的评估方法，多数ERP效益评估重点关注ERP的投资回报，更关注外在的结果；王惠芬提出ERP系统实施应用过程中的企业管理模式趋同理论，使得ERP效益评估进一步关注企业内部，其著作中提出的“成熟度模型”强化了过程思想。然而，该理论中仍将研究重点放在实施过程，并且企业管理模式的辨识的可操作性不强。与传统信息系统相比，ERP具有更高的战略地位，不仅提供基本的信息工具，而且在企业范围内建立起新的管理模式，逐步成为数字企业的核心。因此，面向持续改进的ERP效益评估，不仅要突出ERP的阶段性效益，更要反映出企业在管理模式变化，在重塑企业DNA过程中所发生的变化，能够具有较强的阶段对比性，以及良好的方向导向性。 2 持续改进的特点本文在分析了国内大量有关ERP持续改进的文献后，认为目前国内的ERP持续改进工作具有以下三个特点： 2.1 持续改进的反复性 ERP的持续改进是一个长期的过程，需要不断的进行分析、修正。针对模块的应用首先要做两项工作：一方面要使已经上线的模块能够更平稳的运行，扩大企业效益；另一方面是对系统已有但尚未应用的功能进行深度的应用。因为ERP是一个非常庞大的系统，上线部分其实只是基本功能的基本应用，相对于系统本身具备的全部功能还差得很远。同时还有一些业务不能直接满足，可能需要做一些开发。对功能深入应用主要分为四个步骤：首先要综合系统的功能，对已经在系统或者没有在系统中运行的流程进行分析：其次分析两者之间的运行差异，找到系统功能可以增强的点；再次，综合系统功能设计新方案；最后，调整运行方式并实施。 2.2 持续改进是对管理的不断提升 ERP实施的主要目的是系统通过先进的管理思想规范企业流程，使企业获得效益。所以如何评估ERP的效益，成为持续改进的一个重要课题。在ERP解决方案中对企业的愿景进行了描述，而企业的高层应该定期以此为标准，对整套ERP系统进行评估，确保系统的总体运行与系统运行的目标相一致。持续改进是对管理提升的支撑，随着企业环境的变化必然会导致业务的变化，同时企业对管理的认识也在不断的深入，诸多因素导致企业不可避免地要进行组织、流程等方面的调整，相应的，系统要能支撑这样的变化。管理提升与系统应用是相辅相成的关系，系统应用的深化同样可以促使管理水平的提升。比如系统里的平衡计分卡功能，要求企业的绩效体系有非常高的水平，这是一个管理与IT应用相互交融不断循环的过程。 2.3 持续改进是技术和业务趋同的过程持续改进的过程应该是一个保持系统与业务需要相匹配的过程。企业高层应该认识到，ERP项目组不单单是一个项目小组，同时也是一个企业业务运作小组。它的作用不仅仅是维护系统本身的问题，更重要的是要关注系统是否能够很好的满足不断变化的业务需求，并同时提出业务流程优化和改进的建议。一般来说，ERP项目小组由企业各业务部门骨干和信息技术部门的人员组成，在项目实施的过程中，无论是来自业务部门的成员还是来自信息技术部门的成员，都对企业的业务和系统有了新的认识，并且最清楚如何使系统和业务更好地融合在一起。所以，这批ERP冲项目小组的骨干成员都需要保留下来，只有他们才能在持续改进的过程中更好地使系统支持业务的发展。同时企业内部的信息主管在ERP项目完成之后应该重新考虑信息

2020-11-27

1.1K0

SAP运维和SAP实施有什么区别

运维企业 erp

从SAP全球的薪资情况来看，目前在美国或欧洲，一个具有一定工作经验、ERP项目经验的SAP实施顾问的年薪基本在8万～10万美元之间，比较资深的可以拿到10万美元以上。刚刚通过SAP认证的咨询顾问，如果有一些业务背景，一开始的年薪大概是7万美元左右。在国内，SAP咨询顾问年薪基本上可以达到15万～20万元。如果有一些项目经验，比如从事过两年左右的ERP项目，而且具有一定管理咨询技巧的咨询顾问，那么年薪会达到25万元。但还是很多会问SAP运维和SAP实施有什么区别，他们主要负责什么？

2020-11-27

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【SAP MM系列】SAP库龄报表逻辑理解

正文部分再贴2篇前辈的写的文章，供大家参考！第一篇：存货帐龄和呆滞料分析通常库存周转率高,则帐龄低,存货帐龄高将引起呆滞甚至废料,比如有保质期的食品和药品, 库存账龄超过保质期直接就是废

2020-11-13

1.4K0

SAP运维和SAP实施有什么区别

运维企业 erp

从SAP全球的薪资情况来看，目前在美国或欧洲，一个具有一定工作经验、ERP项目经验的SAP实施顾问的年薪基本在8万～10万美元之间，比较资深的可以拿到10万美元以上。刚刚通过SAP认证的咨询顾问，如果有一些业务背景，一开始的年薪大概是7万美元左右。在国内，SAP咨询顾问年薪基本上可以达到15万～20万元。如果有一些项目经验，比如从事过两年左右的ERP项目，而且具有一定管理咨询技巧的咨询顾问，那么年薪会达到25万元。但还是很多会问SAP运维和SAP实施有什么区别，他们主要负责什么？

2020-11-05

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SAP学习经验谈

在此最值得一提的是不少SAP高手的学习心得，可以说是我们SAP草鸟们的学习指南，可以告诉我们“SAP学习成长之路”该怎么走。我把总结出来的经验分享给大家吧…… 自学SAP三道坎打算进入SAP咨询领域的朋友很多，只是SAP的产品过于复杂，而实施了SAP的企业也不愿意重新培养自己SAP人员――培养了不长时间就因为薪资待遇问题而离职，得不偿失。所以对于有ERP工作经验的人来说，SAP的门槛太高。入行的机会甚至远小于那些刚毕业的学生。

2020-10-30

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