连锁论语＃230428“服务是有成本的，要么压缩服务要么用毛利覆盖服务成本”

#连锁论语#230428「服务是有成本的，要么压缩服务要么用毛利覆盖服务成本」人工越来越贵，服务的成本也越来越高。因此，不少连锁店开始极度地压缩服务，让顾客自助。尤其是一些快餐连锁店最为典型，将员工数量压缩至极致，以提高人效。当然，凡事并不绝对。市场上仍有一批以海底捞为代表主打服务的连锁品牌，不仅有大量的实物消耗，比如等位小食、美甲用品等，还要安排专门的人员服务，都会产生巨大的服务成本。这些成本最终还是要转嫁到消费者身上，因此海底捞围绕着服务的高成本设计了一整套高客单、高毛利的经营模型。一些学习海底捞但没有这套高毛利经营模型的品牌，盲目跟进服务只会让自己走向低毛利的陷阱。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#220428「连锁企业在打造产业平台时应比传统B2B更注重门店经营赋能」当产业链的上下游足够分散时，产业平台即回应运而生。这是产业分工的必然结果。但谁来主导建立这个平台很重要。通常，互联网公司更容易借助自身的技术、网络及资金等各种优势建立起行业的B2B平台，一手伸向供应端，一手伸向下游门店端，并能在短期内迅速铺开规模。但由于缺乏门店经营的经验和赋能体系，会导致短期内规模迅速扩大之后又会快速消亡一大批门店。在当下这个竞争环境下，门店的经营水平直接决定了其生死存亡。能被平台整合的门店，绝大多数都是对经营赋能有需求的。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#210428「连锁经营企业可采用赛马机制孵化新品牌激励团队」人才永远是企业发展最核心的要素。要留住优秀人才，就要给他们足够的发展空间。一方面，连锁企业通过做大规模，在发展中创造更多中高级管理职位。比如1万家店相比5000家店可留住更多人才。另一方面，可通过设定一定的项目孵化机制和试错机制，在可能的范围内给予其足够的权限，在赛马中遴选团队、孵化品牌，真正给优秀的人才留够足够的舞台，也给企业储备更好的未来。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷