有责无权的PM和PMO，如何管好项目？

我的锅很大，我的权力很小，我就是有责无权的项目经理。

有责无权的PM，如何管好项目？

一个项目经理，如何在没有相关权力的情况下去管好项目？

其实这正是体现你的协调能力和扎实项目管理知识的时候。说白了就是借势，借力。

在众多的公司当中，采用矩阵型来做项目管理的公司会占大多数。项目经理将面临的是：项目你负责但人不归你管的状态（通常是职能经理管人）。你需要向他”借人“，借过来的人还不一定听你指挥。这个时候，你管人其实是管不了，也管不住的。那你的选择就是管事。管不了人就管事，对事不对人。这个是管理上不变的利器。

首先，你需要有人管。

”抢人，抢资源“如何抢？跑去领导办公室一顿哭领导会给你吗，通常不会。

我常用的四步曲，”摆计划，摆现状，道影响，说诉求“。

01

摆计划

项目的整体计划是什么；比如什么时间点要验收。

02

摆现状

目前正处于哪一步，即是你已经做了哪些努力，达成了什么成绩。话风一转就是谈资源缺口，缺少什么类型的资源，具体数量多少，需要在什么时间安排到位，这里提醒一下不是太特殊的情况最好不要临时去说，就算领导有心给你，一时半会估计也凑不齐给到你。

03

道影响

如果不能按期按量提供资源将有什么影响。可以说的严重点，比如客户投诉、项目延期多少，损失多少，最好也是有量化的数据。

04

说诉求

最后说你的资源完整需求计划。

有一点需要注意，你提的资源要求，基本可以肯定的是，领导不会百分百给到你。具体怎么样讨价还价，那就是八仙过海各显神通了。

这里所说的领导，不见得就是你的直属上司，可能是矩阵中的任何一个职能领导。

如果是跨部门的项目，这种方式不能跳过你的直属上司，至少他要知情。在一些等级毕业森严的公司，讲究对话者身份平等，你需要找到你的直属上司或更高层的对话。说白了就是协调的人部长对部长，科长对科长，不要跨越这个层级关系。

这类协调可以是正式的，也可以是非正式的。通常是先非正式，通过短交流，当面沟通先协调，协调不动的情况才以正式的会议，纪要，邮件等进行沟通。等级方面，如非必要不上升。上升则是表示需要更高一层级的领导参与，最终可以直达与此项目相关的最高层领导或公司的最高领导。

这类调协不仅仅是适合内部项目，也适合外部项目。

争取到资源，接下来就是如何管理。

在多数情况下，总会有人是不服从你的管理的。

该怎么办？其实做法与刚才差不多，其它技能就不说了，比如让大家目标一致，个人成长，完成项目的贡献与奖励等等。这是项目经理的另一个权力和软技能了。

这里我同样分为这么几步：做计划，说路径，定职责，定沟通，分享成绩。

01

做计划

与项目组成员一同制定你的项目计划。各事项，里程碑节点，需要完成的时间，这里需尽量不要一言堂，在允许范围内，尽量让更多的项目组成员参与。对于不合群又没有真实手段的反对者，可以先线下沟通，进一步采取沟通策略，如实在不行则可以采用摆上台，共怼之的方法。

02

说路径

与项目组成员一同制定关键路径，及时说直接影响项目成败或验收时间的各事项，广而告之这些事件不能出现偏差。

03

定职责

与项目组成员一同定职责，具体事项定位到人，需要多人参与的提出主负责人。

以上步骤如果需要协调的，可邀请更高层级的领导参与决策。

04

定沟通

制定你的沟通计划，这个可以你单独制定。即什么时间点进行项目沟通，以什么形式沟通，沟通后的纪要通过什么工具发出，会发给谁。

典型做法，就是定期召开周例会，会议纪要发送与会者及其直属领导，让他们有一点畏惧之心。他在项目中的表现，他的直属领导将知道。适当内容可以抄送和知会更高一层的领导。

05

分享成绩

分享项目成绩，坏的要让领导知道，好的更是自然。取得的成绩，让越多的人知道越好。当然这不是你一个人的功劳，指名道姓的表扬同样需要。如有可能，可以授以正式的奖励或奖章，让大家知道有付出自然有收获。最后，项目成功了，记得感谢大家及其直属领导。

总结

小结一下，以上讲述的是做事的思路与方法，具体如何操作需要具体的环境与项目中去。

对于软技能部分，比如文中提及的，如何让团队保持同共目标，如何在项目中各取所需等等，需要项目经理在日常工作与生活中不断的探索。

本文只是谈及项目管理中的部分情况，比如文中提及的跨部门协调，在一些企业内，可能存在项目的利益冲突者或部门，可能它本身就不想让这个项目成功。这样可能需要更强硬的手段了。