项目管理之引论、环境、角色

由于最近稍微有点忙，导致备考PMP这个项目，严重落后了，表示看PMBOK越来越看不懂了。果断决定先重新复习前三章，把基本概念先理清，再继续后面章节的阅读。老规矩，今天花了一下午的时间做了思维导读，文末附上链接。（本次阅读主要参考《汪博士解读PMP考试》，思维导图是本次阅读的笔记和梳理）希望对大家有帮助，后期会不定期分享学习笔记

引论

概要

战略目标、项目、运营间关系

层次结构图

相关概念

组织：一群被组织起来且拥有共同目标的人。既有当前的经营目标，也有长远的战略目标

战略目标：组织在未来某个时间要成为什么样的组织

项目：为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

项目组合：为实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作

项目集：相互关联并协调管理的一组项目、子项目集和项目集活动，以便活动分别管理所无法获得的利益

运营管理：关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作

工作包：项目中最小的可交付成果。工作分解结构最底层的工作，针对这些工作来估算并管理成本和持续时间

进度活动：完成工作包而必须开展的具体活动

项目

项目管理

组织必须开展战略管理来确定长远战略目标，开展项目管理为实现战略目标创造条件，开展运营管理来使用这些条件实现战略目标

战略管理

确定组织的长远发展方向和战略目标

项目组合管理

排列所有备选项目的优先顺序，并选择一些列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目来做（进行投资决策）

组合集管理

要正确地完成一些列相互关联的项目（把个项目串成一个横向的项目串），获得更大的效益

运营管理

确保持续且有效地应用项目或项目集所产出的生产能力或服务能力

组织级项目管理

组织中的项目、项目集和项目组合管理做法，以及有利于这些做法推行的各种因素的总和

项目管理

定义：对单个项目的管理，旨在正确的完成单个项目

基本内容

目标

目的

为什么要做出这样的项目可交付成果

驱动组织变革

为组织创造商业价值

管理过程

相关知识

主要区别

环境

组织系统

系统

治理框架

组织结构

项目管理办公室

定义

组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门，负责制定和贯彻标准化的项目管理方法论，协调素辖各项目对资源、工具、技术和方法的共享，为所辖各项目提供必要的支持

分类

支持型：为项目提供行政支持服务，无控制权力

控制型：提供支持的基础上，有权对项目施加一定程度的控制

指令型：直接管理一些很重要的项目，对项目目标的实现负责

项目运行环境

事业环境因素

定义：能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素

组织内部环境因素

组织外部环境因素

组织过程资产

来自执行组织的，正式或非正式的政策、流程、程序、模版、工作指南和知识库，用于帮助项目成功（无形资产，从过去项目积累起来的）

分类

具体的政策：应该遵守的组织政策，如人力资源政策、健康与安全政策、采购政策、质量政策

流程和程序：应该或可在裁剪后使用的工作流程和程序，如项目生命周期标准、财务控制系统、变更控制程序、问题与缺陷管理程序

工作模板：应该或可以再裁剪后使用的各种工作模板，如项目管理计划模板、工作分解结构模板、进度计划模板

工作指南：指导性的良好工作实践，如标准化流程裁剪指南、工作模板裁剪指南、工作指示编写指南、项目采购指南

共享知识库：供学习和借鉴的以往项目档案、经验教训总结和各种项目数据库，如配置管理知识库、财务数据库、供应商数据库、过程测量数据库

项目生命周期

概述

项目从开始到结束所经历的一些列技术工作阶段。（阶段的多少与项目工期长短没有必须联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度）

特点

不同类型的项目有不同的阶段划分

每个阶段都可看作一个单独的项目或子项目

通常，一个项目结束后，才开始另一个项目

阶段之间也可以是迭代关系，即各阶段的技术工作的种类相似

一个阶段的结束并不一定意味着下个阶段的开始

类型

预测型生命周期：是先编制好项目计划，详细定义项目产品及所需开展的工作，再严格按计划开展工作并完成已定义好的产品

迭代型生命周期：通过越来越精细地重复开展同种类的技术工作来不断优化产品功能

增量型生命周期：经过一个又一个固定时间段来逐渐增加产品功能

适应型生命周期：迭代型和增量型的混合

混合型生命周期：预测型和适应型的混合

比较

产品生命周期

从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止的全过程，项目生命周期只是产品生命周期中的一个产品阶段

项目生命周期关注的是每个阶段要做什么技术工作，而项目管理过程组关注的是每个过程组要做什么管理工作

项目经理

受项目执行组织委派，领导团队去实现项目目标的个人（负责在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目任务）

责任

组织

在组织中宣传项目的重要性

协助项目集经理实现项目集目标

协助项目组合经理实现项目组合对组织战略目标的贡献

与其他项目经理开展有效互动

通过与高级管理层和运营经理的合作来促进项目为组织创造价值

促进PMO的发展和组织级项目管理水平的提高

项目管理职业

严格遵守职业道德和专业行为规范

不断学习和持续改进

在项目管理社群中分享知识和经验

促进项目管理职业和学科的发展

相关行业和学科

学习必要的专业知识

了解和利用他们的发展趋势

了解对项目管理职业和学科的可能影响

分析项目管理职业和学科能够对他们产生的影响

向相关人员宣传项目管理方法的价值

胜任力

为了胜任某个特定岗位而必须具备的知识、技能和态度，以及相关的行为

具备能力

知道项目管理是什么（知识）

把项目管理知识应用于实践的技能

以积极的态度带人处事

采取合理行为确保项目成功

胜任力开发模型

不知自己无能：完全不知道自己的无能，不知道需要学习

知道自己无能：已经知道自己的无能，从而主动学习

知道自己有能：通过学习，获得了所需知识、技能和态度，从而能够胜任岗位工作

不知道自己有能：应用相关知识、技能和态度，已成为一种习惯和潜意识

故意保持自己有能：通过不断学习新知识、新技能和新态度，来持续改进

人才三角

项目管理技术：掌握和应用项目管理知识和技术，如编制进度计划的知识和技能

领导力：具备强大的领导力，能够指导和激励团队成员去达成目标，如应用人际关系技能

战略和商务管理：掌握和应用一定的战略和商务管理知识，去取得高级管理人员和职能部门人员的支持，如了解组织的战略目标和运管目标

权力

（Power）影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力

归类

1.人身权力

参照权力：别人信任你、欣赏你，以你为榜样

专家权力：拥有相关知识和经验

魅力权力：拥有个人魅力，能够吸引别人，可归并到参考权力

2.职位权力

正式权力：处于某职位的人有权作出相关决定

奖励权力：处于某职位的人有权奖励下属

处罚权力：处于某职位的人有权处罚下属

加压权力：处于某职位的人有权限制下属的活动自由

3.人际互动权力

关系权力：所处的人际圈，能直接联系权威人士

迎合权力：相互奉承或寻找共同背景

愧疚权力：使用特殊言行促使UI方产生某种愧疚感

说服权力：证明说服别人做或不做某事

回避权力：通过拒绝参与某事件，促使别人改变行动

4.复合权力

信息权力：通过获取、掌握和分发信息来影响他人

情景权力：再特别紧急的情况下，县站出来的人容易影响他人

项目经理应注重自己的人身权力（参照、专家和魅力）

领导与管理

整合管理

项目复杂性

系统行为：项目是一个开放且动态的系统，组件之间以及组件与整体系统间关系不断变化

人类行为：个人或小组的行为不断变化

事物的模糊性：对事物缺乏认知，未来充满不确定性

两个角度

项目外部角度：使项目符合所在组织的需要

项目内部角度：使项目团队中的每个人都朝着同一个方向努力

三个层面

过程层面：必须把项目管理的各个过程整合起来开展

认知层面：必须提高自己在每个知识领域的知识水平

背景层面：必须动态了解与项目有关的大背景

四大技能

掌握项目管理主要技术，能够亲自做事情

具备强大的领导力，能够激励和领导别人做事

掌握一些商务管理知识，能够取得职能经理的支持，使项目更好的服务于组织经营

掌握一些战略管理知识，能够有效地与高层管理人员对话，使项目更好地服务于组织的战略目标

五大关系

项目内部的关系：平衡项目中的相互竞争的要素，引导项目内部相关方就项目事宜达成一致，或保留意见的前提下全力支持项目决定

项目与所在组织的关系：与其他项目、职能部门、PMO等关系

项目所在行业的关系:了解所在行业的发展现状和趋势

项目与项目管理职业的关系：必须活跃于项目管理职业，既要从中吸取知识，服务于项目，又要服务于项目管理职业

项目与其他职业的关系：向其他职业工作者宣传项目管理

资源

总图概览

本次导图较大，故补贴图，请下载源文件