项目管理之引论、环境、角色

由于最近稍微有点忙,导致备考PMP这个项目,严重落后了,表示看PMBOK越来越看不懂了。果断决定先重新复习前三章,把基本概念先理清,再继续后面章节的阅读。老规矩,今天花了一下午的时间做了思维导读,文末附上链接。(本次阅读主要参考《汪博士解读PMP考试》,思维导图是本次阅读的笔记和梳理)希望对大家有帮助,后期会不定期分享学习笔记

引论

概要

战略目标、项目、运营间关系

层次结构图

相关概念

组织:一群被组织起来且拥有共同目标的人。既有当前的经营目标,也有长远的战略目标

战略目标:组织在未来某个时间要成为什么样的组织

项目:为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

项目组合:为实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作

项目集:相互关联并协调管理的一组项目、子项目集和项目集活动,以便活动分别管理所无法获得的利益

运营管理:关注产品的持续生产和(或)服务的持续运作

工作包:项目中最小的可交付成果。工作分解结构最底层的工作,针对这些工作来估算并管理成本和持续时间

进度活动:完成工作包而必须开展的具体活动

项目

项目管理

组织必须开展战略管理来确定长远战略目标,开展项目管理为实现战略目标创造条件,开展运营管理来使用这些条件实现战略目标

战略管理

确定组织的长远发展方向和战略目标

项目组合管理

排列所有备选项目的优先顺序,并选择一些列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目来做(进行投资决策)

组合集管理

要正确地完成一些列相互关联的项目(把个项目串成一个横向的项目串),获得更大的效益

运营管理

确保持续且有效地应用项目或项目集所产出的生产能力或服务能力

组织级项目管理

组织中的项目、项目集和项目组合管理做法,以及有利于这些做法推行的各种因素的总和

项目管理

定义:对单个项目的管理,旨在正确的完成单个项目

基本内容

目标

目的

为什么要做出这样的项目可交付成果

驱动组织变革

为组织创造商业价值

管理过程

相关知识

主要区别

环境

组织系统

系统

治理框架

组织结构

项目管理办公室

定义

组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门,负责制定和贯彻标准化的项目管理方法论,协调素辖各项目对资源、工具、技术和方法的共享,为所辖各项目提供必要的支持

分类

支持型:为项目提供行政支持服务,无控制权力

控制型:提供支持的基础上,有权对项目施加一定程度的控制

指令型:直接管理一些很重要的项目,对项目目标的实现负责

项目运行环境

事业环境因素

定义:能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素

组织内部环境因素

组织外部环境因素

组织过程资产

来自执行组织的,正式或非正式的政策、流程、程序、模版、工作指南和知识库,用于帮助项目成功(无形资产,从过去项目积累起来的)

分类

具体的政策:应该遵守的组织政策,如人力资源政策、健康与安全政策、采购政策、质量政策

流程和程序:应该或可在裁剪后使用的工作流程和程序,如项目生命周期标准、财务控制系统、变更控制程序、问题与缺陷管理程序

工作模板:应该或可以再裁剪后使用的各种工作模板,如项目管理计划模板、工作分解结构模板、进度计划模板

工作指南:指导性的良好工作实践,如标准化流程裁剪指南、工作模板裁剪指南、工作指示编写指南、项目采购指南

共享知识库:供学习和借鉴的以往项目档案、经验教训总结和各种项目数据库,如配置管理知识库、财务数据库、供应商数据库、过程测量数据库

项目生命周期

概述

项目从开始到结束所经历的一些列技术工作阶段。(阶段的多少与项目工期长短没有必须联系,而取决于所需的管理和控制的严格程度)

特点

不同类型的项目有不同的阶段划分

每个阶段都可看作一个单独的项目或子项目

通常,一个项目结束后,才开始另一个项目

阶段之间也可以是迭代关系,即各阶段的技术工作的种类相似

一个阶段的结束并不一定意味着下个阶段的开始

类型

预测型生命周期:是先编制好项目计划,详细定义项目产品及所需开展的工作,再严格按计划开展工作并完成已定义好的产品

迭代型生命周期:通过越来越精细地重复开展同种类的技术工作来不断优化产品功能

增量型生命周期:经过一个又一个固定时间段来逐渐增加产品功能

适应型生命周期:迭代型和增量型的混合

混合型生命周期:预测型和适应型的混合

比较

产品生命周期

从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止的全过程,项目生命周期只是产品生命周期中的一个产品阶段

项目生命周期关注的是每个阶段要做什么技术工作,而项目管理过程组关注的是每个过程组要做什么管理工作

项目经理

受项目执行组织委派,领导团队去实现项目目标的个人(负责在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目任务)

责任

组织

在组织中宣传项目的重要性

协助项目集经理实现项目集目标

协助项目组合经理实现项目组合对组织战略目标的贡献

与其他项目经理开展有效互动

通过与高级管理层和运营经理的合作来促进项目为组织创造价值

促进PMO的发展和组织级项目管理水平的提高

项目管理职业

严格遵守职业道德和专业行为规范

不断学习和持续改进

在项目管理社群中分享知识和经验

促进项目管理职业和学科的发展

相关行业和学科

学习必要的专业知识

了解和利用他们的发展趋势

了解对项目管理职业和学科的可能影响

分析项目管理职业和学科能够对他们产生的影响

向相关人员宣传项目管理方法的价值

胜任力

为了胜任某个特定岗位而必须具备的知识、技能和态度,以及相关的行为

具备能力

知道项目管理是什么(知识)

把项目管理知识应用于实践的技能

以积极的态度带人处事

采取合理行为确保项目成功

胜任力开发模型

不知自己无能:完全不知道自己的无能,不知道需要学习

知道自己无能:已经知道自己的无能,从而主动学习

知道自己有能:通过学习,获得了所需知识、技能和态度,从而能够胜任岗位工作

不知道自己有能:应用相关知识、技能和态度,已成为一种习惯和潜意识

故意保持自己有能:通过不断学习新知识、新技能和新态度,来持续改进

人才三角

项目管理技术:掌握和应用项目管理知识和技术,如编制进度计划的知识和技能

领导力:具备强大的领导力,能够指导和激励团队成员去达成目标,如应用人际关系技能

战略和商务管理:掌握和应用一定的战略和商务管理知识,去取得高级管理人员和职能部门人员的支持,如了解组织的战略目标和运管目标

权力

(Power)影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力

归类

1.人身权力

参照权力:别人信任你、欣赏你,以你为榜样

专家权力:拥有相关知识和经验

魅力权力:拥有个人魅力,能够吸引别人,可归并到参考权力

2.职位权力

正式权力:处于某职位的人有权作出相关决定

奖励权力:处于某职位的人有权奖励下属

处罚权力:处于某职位的人有权处罚下属

加压权力:处于某职位的人有权限制下属的活动自由

3.人际互动权力

关系权力:所处的人际圈,能直接联系权威人士

迎合权力:相互奉承或寻找共同背景

愧疚权力:使用特殊言行促使UI方产生某种愧疚感

说服权力:证明说服别人做或不做某事

回避权力:通过拒绝参与某事件,促使别人改变行动

4.复合权力

信息权力:通过获取、掌握和分发信息来影响他人

情景权力:再特别紧急的情况下,县站出来的人容易影响他人

项目经理应注重自己的人身权力(参照、专家和魅力)

领导与管理

整合管理

项目复杂性

系统行为:项目是一个开放且动态的系统,组件之间以及组件与整体系统间关系不断变化

人类行为:个人或小组的行为不断变化

事物的模糊性:对事物缺乏认知,未来充满不确定性

两个角度

项目外部角度:使项目符合所在组织的需要

项目内部角度:使项目团队中的每个人都朝着同一个方向努力

三个层面

过程层面:必须把项目管理的各个过程整合起来开展

认知层面:必须提高自己在每个知识领域的知识水平

背景层面:必须动态了解与项目有关的大背景

四大技能

掌握项目管理主要技术,能够亲自做事情

具备强大的领导力,能够激励和领导别人做事

掌握一些商务管理知识,能够取得职能经理的支持,使项目更好的服务于组织经营

掌握一些战略管理知识,能够有效地与高层管理人员对话,使项目更好地服务于组织的战略目标

五大关系

项目内部的关系:平衡项目中的相互竞争的要素,引导项目内部相关方就项目事宜达成一致,或保留意见的前提下全力支持项目决定

项目与所在组织的关系:与其他项目、职能部门、PMO等关系

项目所在行业的关系:了解所在行业的发展现状和趋势

项目与项目管理职业的关系:必须活跃于项目管理职业,既要从中吸取知识,服务于项目,又要服务于项目管理职业

项目与其他职业的关系:向其他职业工作者宣传项目管理

资源

总图概览

本次导图较大,故补贴图,请下载源文件

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  • 原文链接https://kuaibao.qq.com/s/20180714G1L5RP00?refer=cp_1026
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