机制设计：为什么万科的“项目跟投制”很多企业学不会？

导读：关于项目跟投制的起源，王石早年曾明确说过：万科的项目跟投制就是源于绿建集团。

王石

而绿建的项目跟投制是由戴天宇老师原创的。今天，这套机制在建筑行业协会里成为一个热门话题。万科、金地、莱蒙、中洲、绿地、阳光城、金科等数十家企业在开疆扩土的过程中纷纷使用此机制，成果极为显著。

建筑行业为何会青睐项目跟投制呢？

这就要从建筑行业的属性说起。一个建筑项目成败关键在于三点：第一是项目拿的好不好；第二则是成本控制；第三个是创收和运营能力。

前者（拿什么样的项目）取决于公司实力与客情关系。后两者，通过项目跟投机制利益捆绑，一定程度上能够改善成效，并直接提升项目成功率。

比如绿建集团，在项目跟投机制实施之前，其项目管理人员大多是领取固定月薪的职业经理人，因此他们对材料浪费、工期拖延、质量安全等问题，带来的利益流失，没有切肤之痛，甚至视若无睹。

如何才能让项目团队出于本心，自动自发地抓好建设项目管理呢？

戴老师介入绿建后为其设计了一整套项目跟投机制，这项机制的元规则（元规则是指，在制度的全部规定中，可以衍生出其他规定并统领其他规定的那一条或那几条核心规定）其实很容易理解：监控为主，管控为辅，无异常不介入。

具体到实施则是“先分红，后返还”。即开放一定比例的项目跟投额度，施工期间，实行月度分红，但本金需要等到项目竣工、验收以后返还。同时匹配相应的退出机制。

项目团队有了利益的捆绑、本金的约束，自然就形成了自组织、自管理、自激励、自约束的自运行单元。

当然项目跟投并不限于项目管理人员，采购和部门经理等有关负责人，有意愿均可加入跟头行列。如此一来，不仅能更好地控制项目运营风险，增大盈利能力，还能形成利益相关者监督，增强管理团队的效率。

项目跟投制自绿建以来，成功案例不断涌现。不仅绿建业绩突飞猛涨，逐渐发展成一个大型集团，万科、碧桂园也看到了这套机制的强大效力，纷纷效仿学习这套机制。

不过，有的企业在落地的过程中，难免会碰到一些问题。比如有的企业实施这套机制后，盈利不仅没有提升，员工积极性反而下降！这是怎么回事呢？

在经过反复探讨后，笔者发现很多企业在落地“项目跟投制”过程中，存在几个常见误区：

01、与原机制冲突

某企业原来实行项目经理承包制，公司收取固定的项目收益后，其他增量部分全部归属于项目经理，突然改成项目跟投制后，公司与项目经理共同获益，项目经理收益变低，老员工特别抵触。

建议：老员工老办法，继续实行承包制，对有很大利益控制空间的项目交给新项目经理；新项目经理新办法，实行项目跟投制。逐步平衡不同方案间的收益差距。

02、激励主体选择错误

一般建筑公司项目跟投制，激励的主体为项目管理部，大错特错，建筑项目管理是需要专业知识和运营能力作支撑，很多中小型建筑公司项目经理难以承担起这方面的决策。

笔者的一个客户就反应他们的项目经理只能管管现场，对于跟客户的沟通和项目挖掘能力特别差，他们的项目跟投，激励的又是项目经理和五大员（施工员、质检员、安全员、材料员、预算员），所以根本没有任何效果。

建议：对激励主体进行梳理，重新界定激励的主体，以上案例中最终激励主体仍为项目部，但项目部负责人除名义上的项目经理外，由公司副总直接挂帅，激励倾斜，项目协调更加通畅，项目进度、成本控制和收益明显上升。

03、实行了项目跟投就实现了自运行

项目跟投制是自运行体系的元规则，自运行体系既然称为体系，是需要很多配套的机制进行辅助，才能构成一个系统。

笔者的项目案例中除了项目跟投制，还包括定期项目投资者信息会，不定期项目质询会，定期采购招标会，全员采购奖励机制、项目经理积分排序机制、项目补贴机制等等，通过相关机制的制约和辅助增强，最终才实行了项目跟投制的成功。

04、跟投制的激励力度

最后，再强调一下项目跟投制的激励力度。

项目跟投制利益过低激励性不强，员工没有感觉。利益过高员工收入太高了，对后边的项目承接就没有积极性，甚至在积累了原始资本后出去创业，成为公司直接竞争对手。所以要对激励对象的预期收益进行详尽的调研和模拟，最后以一个合理的激励力度来开放比例。

建筑公司实现自运行机制的方式有很多种，项目跟投制其实只是“内部合伙制”里的一种，笔者在这强调一点，内部合伙制不一定是股权激励。