化工企业数字化转型路径解密

据红杉中国的一项调查报告中指出，国内超九成的企业（95%）已经开展了不同程度的数字化实践，并将把数字化转型作为企业的战略核心。数字化转型或者说通过数据手段来帮助企业更好发展的方式，已成为未来不可避免的趋势。化工企业如何做好数字化转型，工智道就数字化转型的推动路径、组织模式及建设主体三个方面做了整理，希望给与正在转型的化工企业启发。

一、数字化转型是“自上而下”还是“自下而上”实施？

近两年数字化转型概念大热，媒体铺天盖地的言论甚嚣尘上。很多机构、企业对于数字化转型的实施路径总结有两种模式：

1、自上而下的实施路径

对于自上而下的实施路径，是一些大型服务机构、中大型企业集团所推崇的模式，通常分为四个阶段：

•     总体规划阶段，顶层规划总体框架，将企业战略融入总体设计；

•     搭建平台阶段，建立平台支撑业务，定义数据标准规范；

•     整体设计开发阶段，多个业务同步设计开发，共同推进；

•     数据融合阶段，实现数字化场景孵化，整个系统也会在使用过程中不断进行迭代进化，越来越符合企业的需求。

这种推动路径的优点是从顶层进行总体规划，内容上会更全面，也会考虑后续的可持续拓展的方向，同时由于是从上至下的推进方式，高层重视，受到的各方阻力较小，也会有一些相应的保障制度来保障项目的顺利推进，但同时也会面临一些挑战：是否存在与实际业务脱节的情况，设计出的产品是流于形式还是真的能解决现场痛点？

2、自下而上的实施路径

对于自下而上的实施路径，是一些中小服务机构、中小型企业所推崇的模式，,通常分为四个阶段：

•      一般都是以业务为驱动，先进行业务梳理，完成流程再造，解决具体问题；

•      在试点使用中再不断发现问题，不断迭代完善，打通业务应用数字化的路径；

•      当在试点成功落地后，就可以去复制成功经验，全面推广；

•      最后引入数据工具，进行数据挖掘利用，寻求增效措施。

这种推动路径的优势是业务为导向，其目标非常明确，就是为了解决痛点，因此在推广中能获得使用人员的认同，快速落地，当然，这种由下及上的推动路径也会面临一些挑战：后续是否能持续拓展，是否可以和其他应用进行融合，是否会成为信息孤岛等等？

3、化工企业如何选择数字化转型路径

对于化工企业来说如何选择数字化转型的路径，我们认为应该先自上而下进行总体规划，然后推进落地时自下而上，立足业务，分步实施，两者并行才能确保落地效果。有总体规划没有落地措施只能是纸上谈兵，没有任何效果；有总体规划并全面落地，容易将项目周期拉的过长，周期长会将数字化变革带来的不确定因素放大，从而影响项目落地效果，导致项目失败。因此化工企业的数字化转型路径，应该由上而下总体规划，并自下而上局部入手，立足业务，分步实施。

在信息化时期，多数化工企业已经做过总体的规划，但数字化对规划的要求更高，需要业务运营的高度参与，将原来基于结果数据的经营分析优化为基于全程数据的运营分析。这是全局的、系统的工程，需要从全局着眼，整体把握。规划上要企业经营一把手掌舵，业务、财务决策者理解并积极参与，高度重视数字化带来的价值和意义，同时成立项目推动组织，从市场及客户出发，围绕客户需求及自身产品，审视自身业务问题，效率问题，形成共识及总体规划，要让决策层有数据思维，执行层充分参与。在全面规划指导下，以高频业务为切入点，从“小而美”的强应用做起，循序渐进，分步实施，小步快跑，循环迭代。

作为全球化工行业的领军企业，巴斯夫的发展理念和战略举措一直令人关注。早在2018年，巴斯夫发布的全新企业战略中就将‘数字化’列为重要组成部分，与产品组合、员工、创新、可持续发展和运营共同组成了巴斯夫企业战略的六大支柱。巴斯夫在数字化上的推进上不仅有着明确的顶层战略规划，遵循着由上而下总体规划的路径，而且在实施上也立足于业务需求，以数字化提升业务管理效率，为客户创造价值。作业管理是化工企业生产最高频的业务之一，巴斯夫在大中华区各基地率先使用工智道作业管理系统，对传统作业管理方式进行数字化升级。同时应用工智道安全生产信息化管理平台、RC、智能访客等产品，聚焦业务场景应用，打造了以安全管理为核心，以数据为驱动，通过对企业生产全流程标准化管控，业务数据可视化分析，预警监测实时化掌控，实现企业管理效率的提升和实时洞察。如今，巴斯夫的数字化转型已取得显著成果，而其数字化建设还将在统一战略的指导下持续深化，进一步稳固其数字化优势，实现聚焦客户，创造可持续发展的未来。

二、数字化转型的组织模式

化工企业数字化转型的组织模式，通常归纳为四种：探索式、业务协调式、科技协调式和集中式。

图源：红杉中国

探索式是指各部门各自为战，独立定制相关数字化战略，自行探索。优点是部门内部沟通便利，实践落地流程比较快，缺点是部门之间的沟通是存在壁垒的，同时也缺少企业的全局观和整体协作，探索式比较适合初创期或者企业规模相对较小的企业。

业务协调式，就是由业务部门牵头开展数字化实践，并协调其他部门参与。业务协调式的好处就是对业务了解更深入，切入点更便利，但同时由于业务部门对技术不了解不敏感，也会导致业务和技术融合性较弱，当然，也因为是部门牵头，也可能出现部门之间的沟通难度大、流程长，权责不清，利益冲突等问题。

科技协调式和业务协调式类似，是由技术部门牵头开展数字化实践。因为技术部门对技术了解更具有领先型和先进性，因此会让数字化实践更具有创新性，技术部门牵头存在的挑战和业务部门类似，由于对业务了解不深入，可能会导致业务和技术的融合性较差。

集中式的组织模式，企业成立单独的数字化部门，赋予其相应的职责和权力，承担战略制定及推进工作。这种集中式的做法会让数字化实践工作相对更加集中，便于管理，同时也能减少部门间的沟通与协调流程，但是这种形式对于人员的能力要求会比较高，需要对业务和技术都有一定的了解，而且对企业的挑战也会更大。

其实不管是业务协调式、科技协调式还是集中式，都没有绝对的优劣，但都需要企业一把手的参与和大力支持，从上到下的统一思想。企业也需要根据自己的实际情况去选择合适的组织模式，在企业数字化转型的不同阶段也可以根据企业的实际情况去转变合适的组织模式。