经验：这六年里，我在 “复盘” 这件事上的收获、误解与尴尬

这是头哥侃码的第206篇原创

上周末，TGO（鲲鹏会）上海分会的第三组与第九组搞了一次线下交流会。

说是交流会，说透了无非是一群中年油腻大叔的面基叙旧会。因为疫情的缘故，这群中年人都近半年没聚了，每个人都显得异常兴奋话多，一会谈谈行业动向，一会唠唠家庭计划，甚至还有人大声吐槽自己的顶头上司，非常带劲。

虽然每个人脸上多少都有一丝疲惫，但欢笑声此起彼伏，着实烘托着全场的气氛。

在一阵即兴交流之后，根据事先确定好的会议章程，最后由我给大家带来一场与复盘有关的主题分享。

说实话，复盘是一个仁者见仁，智者见智的东西。

有的人说，复盘压根没卵用，因为走势是不确定的，再怎么复盘也是没有意义的，纯属浪费时间。

有的人说，复盘是非常有必要的，它能帮助我们了解自己的缺陷在哪里，自己的短板在哪里，自己在哪里犯过错误。久而久之，就像滚雪球一样，你可以摸索出一些特性与规律。

你问我谁说得对？抱歉，我不知道。

熟悉我公众号风格的读者应该知道，我不喜欢用 “上帝视角” 去看待事物，更喜欢从自己实践经历的角度出发，与大家分享一个故事，一段回忆，几个感悟。

至于是否能给你带来一点帮助，或者一个启示？那就不知道了，毕竟生活也好，工作也罢，并不是所有的问题都必须有标准答案的。

好了，废话不多说。下面是我这次分享内容的文字整理，希望能为你在 “复盘” 这件事上多提供一种视角，一份参考。

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对我来说，复盘的作用和意义是什么？

首先，我觉得有必要来说下复盘的作用和意义。

很多人都知道，复盘是一个围棋用语。

它意思是指下完一盘棋之后，把整个过程简单的摆一遍，不是简单的重复，而是对刚才的过程进行一个分析，从中找出利弊得失，从而提高自己的棋艺。

把这样一种概念引入企业管理领域，作为一种管理方法来使用，其实最早在国内是由联想的创始人柳传志先生在上个世纪90年代开创的。

听说，柳总从小说《曾国藩》里面了解到，曾国藩有一个习惯，做完一件大事以后，要点一柱香，把整个事件的过程重新梳理一遍，柳总觉得这个和下围棋的复盘很像，符合他自己的工作思路。

2011年，柳传志先生开始将复盘的方法论在联想推广，其目的是通过复盘，边干，边学。

好了，说到这里可能有人会问：“大道理人人都懂，人家联想搞复盘和你们有关系吗？”

有，当然有关系。

不知道还有多少人记得？余额宝是在2013年诞生的，它改变了传统理财市场，很多人把这一年称为 “互联网金融元年”。

这一年，好买开始在互联网发力，而这也是我入职好买的第一年。

历史选择了你，这是我常挂在嘴边的一句话，因为这证明了机遇的可遇不可求。从这一年起，我们的线上业务开始进入高速发展阶段，这对我们技术团队的架构、管理与应变能力都提出了全新的挑战。

说到这，我想先把复盘的事放一放，来和大家扯一个与企业文化相关的观点。

几年前，我曾在某个公众号文章中看到有人说，企业文化这东西，创业一开始没必要去做，因为老板个人的文化就足够用了，而且创业一开始人也不多，老板自己领导大家去努力就行了。

说白了，只要能把市场拿下来，把产品、服务和技术搞好卖出去，把钱收回来，基本就搞定了。

但如果你进入快速扩张阶段，比如市场面要铺开，组织要扩张，需要大规模进人，也需要提拔干部的时候，老板也好，新提拔的管理者也罢，他们就不能一心扑在市场和产品，而是要为未来的上规模、大发展夯实组织基础，要考虑组织有无能力支撑企业的成长，管理好那么多的人。

人一多，权利一分散，那问题就来了。

因为这些新进来的人志不同、道不合，你有你的精彩人生，我有我的成功秘诀。在投资、用人、分配等重大问题发生分歧时，才发觉是因为以前没重视的核心价值观不一致。

这个时候，再去统一核心价值观就很难了。

和许多经历过快速发展阶段的企业一样，当年的好买也一样遇到了类似情况。

去年的某个时候，我曾在一篇文章中谈到过企业文化的事，有热心读者问我：“你觉得企业文化形成的主要因素有哪些？”

我回答得也比较直接：“我是技术男，既没经验也没资格来回答这么专业的问题，但我只觉得这玩意的基因，第一取决于所属的行业，第二传承自这家企业老板的尿性。”

好，话说到这份上了，那我们老板的尿性是什么？简单说，务实、实干与理性。

就拿企业文化中的管理方法论来说，如果不会，没经验，那怎么办？找一家对标企业，照着做就行。如果照搬之后，发现不符合怎么办？没事，边干，边改，边精进，也就是了，至少比盲目抓瞎来的强。

就这样，公司从2014年引入了柳传志先生的管理三要素（搭班子、定战略、带队伍）以及复盘方法论，并在联想老师的培训与辅导下，我们开始渐渐地把这些知识与工具运用到实践工作中去。

现在，复盘已经成为我的一种习惯，它也渐渐不仅只是经验的总结，慢慢变成了一个推动企业问题解决、经验沉淀和不断改进的一套机制，甚至是文化。

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六年复盘经历，我都遇到了什么？

说到这，相信有人会想说：“吹得像真的似的，在复盘这事上你们就没栽过跟头？”

是的，不仅栽过，而且还经历过了不少误解与尴尬。

在刚推动复盘之前，很多人都下意识的认为复盘只不过是一个总结，甚至还有人在公司内散播说：“不要被这东西套路了。”

在他们看来，无非是写一写 “在过去的一年中做了什么？”、“哪些地方我做的不错？”、“哪些地方存在不足？” 或者 “我下一步打算怎么做怎么改进？”，但通过学习后才明白，总结只是复盘的一部分，复盘比总结具有更为全面和丰富的内涵。

好了，理论知识搞明白了，那人性的问题怎么办？

我觉得，复盘这事是很挑战人性的，为什么这么说？因为复盘不仅要揭伤疤，还要把好的东西留下来，传下去。

从人性角度来说，谁也不愿意揭伤疤，但是如果不揭伤疤，就记不住疼，所以必须下狠手。

可以说，这六年能不断进步或者说不断快速进步的很重要的一个原因，就是敢于做真复盘，而且从高层到中/基层管理者都把它当做一种文化，敢于面对，敢讲真话。

因为大家都明白，揭露完伤疤，别人给你开好药了，你必须治。如果有人没有好好治，下一次复盘的时候一定会败露，那你就等着挨收拾吧。

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除了先入为主的错误思想之外，在复盘进行开始推行的时候，我们还遭遇了各式各样的误解。

我把它们整理了下，大致可以分为5个常见误解。

▌误解1：对别人的事情进行复盘

上面我说了，复盘的本质是对刚才的过程进行一个分析，从中找出利弊得失，然后摸索出一些特性与规律，最终通过一些手段来提高自己。

如果你对别人的事情进行复盘，那还有什么意义呢？

你花了一堆精力，对不是自己亲身经历的事件进行研究、模拟或者推演，从而获得启发或借鉴，这种方法叫做“案例研究”。虽然我们也能从案例研究中学习，但由于我们不是当事人，不管案例写得多详细，都很难还原事实，也没办法复现当时的情景。

那句话怎么说来着？一切脱离亲身实践的指指点点都是耍流氓的行为。

▌误解2：认为 “项目后评估” 也是一种复盘

什么叫项目后评估？意思是说做完一个项目之后，大家坐下来，针对这个项目进行讨论、评估或者反思。

与复盘相比，虽然事后回想也有一定的收获，但如果没有进行系统分析，大家只是口头上嚷嚷着想下次避免某些错误的发生，而忽略了深入系统地分析，那基本上和喊口号没啥区别。

所以，简单地事后回想绝不是复盘。

真正的复盘，一定是分析成功的关键要素或者失败的根本原因，从中学到经验和教训，而不只是简单地一拍脑袋，回顾下那么简单。

▌误解3：复盘不是一种分析和解决问题的办法

在复盘推行的第一年，我们有不少团队试图通过复盘，来找出工作中存在的问题，分析原因，找出对策，制订行动计划。

刚开始，好像也没什么问题，但渐渐地有人发现不太对劲。

第一，两者目的完全不同

首先，复盘不仅要从失败或者问题中学习，也要把握对学习最有价值的点，包括亮点或者成功的做法。另外，复盘不只是解决问题、改正不足，也要深入反思，举一反三，找出本质和规律。

第二，混淆之后会带来 “副作用”

如果你在复盘的时候，一味地关注问题的分析与解决，那就有可能让人过于关注问题本身，削减了反思和学习的成分，最终无法达不到复盘的理想效果。

这几年，我们内部订了这样一个原则：

如果你的目的就是解决问题、推进工作，那就可以不做复盘，直接采用现有的问题分析与解决的方法。

如果你希望不只是解决问题，而是能从中学习，提升能力，就不应该只关注问题或任务，而应该通过复盘，进行深入系统的分析。

▌误解4：复盘对于变化快的行业没有意义

这个误解是在执行过程中被质疑次数最多的一个。

用联想老师的话来说，复盘不是让你 “低头拉车”，而是帮你 “抬头看路”，发现本质，适应变化。

即便你所在的行业变化很快，也一定会有一些规律和成功的关键要素。

▌误解5：复盘会影响创新

在复盘推行的第二年，我们有人提出说复盘会 “固化” 成功，导致僵化，从而影响创新。

用联想老师的话来说，这是没有理解复盘产生的误解。

复盘是一种工具，它是以学习为导向的，真正的复盘，要找到成功背后的关键因素和失败的根本原因，找到问题的本质和规律，并且保持一个开放的心态，对内外部环境、目标、策略以及执行过程，进行反思、分析。

因此，真正的复盘不仅不会导致封闭、僵化，反而有助于激发创新，让组织更敏捷。

说句不好听的，自己没有创新，不要怪工具不好。

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看到这，相信一定有人用惊讶的语气质问我：“找到问题的本质和规律？我告诉你，对许多技术团队来说，为什么无法突破或解决？钱不够，人不行，说到底就是老板不行。”

“再说了，按你的说法，是不是什么事都要复盘？那天天别干活了，就凑在一起复盘得了。”

“我就不信，你们在复盘这件事情上执行了那么多年，难道就没遇到过窘境或尴尬吗？”

你瞧，这抬杠了不是？不过有一点你说对了，在推行复盘的这些年里，我们的确遭遇到不少尴尬。

最后，我只结合自己亲身遇到的2种尴尬，大致来谈一谈我是如何面对的。

▌尴尬1：复了有啥用，本质和规律都知道，但就是无法解决

在文章的开头我有说过，为什么我们引入复盘？因为业务进入快速扩张阶段，人员规模迅速膨胀，这时候我们急需一套管理方法论。

另外，对一家正处于高速发展阶段的企业来说，无论是业务还是技术，因为你每天都在遭遇新挑战，所以你可以通过复盘有效地加深对过去对弈事件的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，帮助自己在下一次遭遇时提高水平。

我说的这些，相信不少技术小伙伴深有感触，虽然忙，但能学到东西，虽然累，但过得非常充实，虽然苦，但业务指标在蒸蒸日上，可以说是乐在其中。

说白了，在那个时间段里，大家无时无刻都在用脑细胞感受复盘这种理念所带来的好处或收益，并认同这种文化。

两年前，因互联网红利的日渐消退，公司开始进行战略转型，逐渐从 “线上模式” 向 “线下模式” 转型。对技术团队来说，无论是人力还是资源都开始进入下行通道。

很多技术债务，因为老员工的离开而暴露。

很多人员矛盾，因为组织结构变动而凸显。

在这样的客观环境下，不仅人的积极性下降，而且复盘的作用和意义也就没那么大了。

因为即使你找到了规律，固化流程和做法，也无法在缺枪少炮的情况下，通过某些实践获得正向收益与激励。

所以，一是为了避免这种尴尬，二是为了缓解内部矛盾，我也采取了睁一只眼闭一只眼的方法。

简单说，只要公司不强制要求提交复盘书，在团队内就可以随意了。

▌尴尬2：在什么情况下，才需要复盘？

严格意义上讲，这不能算是一种尴尬，只能算是一种原则调整。

前两年，不仅每月、每季度与年终都需要提交复盘报告，而且每个项目、迭代版本发布之后，也同样需要提交复盘报告。

这两年，除了每季度与年终的复盘报告之外（公司要求），其他一律不需要复盘。

当然，如果你觉得这个项目（或版本）对你，对你的团队意义重大，也是可以的。

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好了，PPT的内容讲到这里也就结束了，最后请在允许我多唠叨几句。

复盘，是我近十年管理工作和自我成长中，最受益的工具之一。

复盘，有助于我始终保持在正确的方向， 校准方向，从“蒙着打” 到“瞄准打”。

而且，经常复盘有助于防止老年痴呆症，挺好的。