前言

• 谷歌的员工无时无刻不在思考究竟应该怎样做才能够取得现在的10倍的成果，并且正在将其变成现实
• 谷歌的年利润平均到每一名员工的身上大约是1258万日元。用同样的计算方式来看日本的大型企业，松下是300万日元、日立集团是311万日元，前者的生产效率为后两者的4倍。我认为之所以会产生这么大的差距，主要是因为工作方法与组织结构上的区别

为什么日本的企业生产效率低下

1.过度推迟讨论

• 我基本上都会把工作当场做完。哪怕是很小的工作，只要做完我就可以把这件事从我的大脑之中排除掉，然后专心去做下一项工作
• 如果实在无法当场解决，也应该找出“现在能搞清楚的事情”“现在能做出回答的事情”，让工作告一段落

2.过分讨论

• 在日本，麦肯锡式的逻辑思考术十分流行，很多人都通过逻辑树和框架来加深思考，但这种分析方法和发掘新创意其实是完全不同的两种思路。逻辑思考是将自己的想法总结出来传达给他人，也就是用来实现“说明责任”的强力武器，但并不是创意思考的工具。新的创意是通过将大量的材料排列在桌子上，然后根据“直觉”选择出来的

3.过度的交流

• 比如本来当面直接说明更有效率却要用邮件反复确认，或者在没有“样品”的情况下只用语言进行讨论，导致双方的理解完全不同，结果只能频繁地修改……

改变工作方式方法才是生存之道

• 在继蒸汽机带来的机械化（第一次工业革命）、电力的发明和广泛应用（第二次工业革命）、计算机与网络带来的信息革命（第三次工业革命）之后的第四次工业革命中，人类需要做的工作内容正在不断地发生变化
• 我们不应该害怕“自己的工作消失”，而是应该思考“怎样做才能够用IT来代替自己的工作”“怎样做才能够更加自动化、省力化”
• 只要你行动的速度比时代的变化更快，那就不必担心会被时代所淘汰
• 要想做到这一点，我们的目标不能只是比去年增长一成或者两成，而是必须实现10倍的飞跃，谷歌的“10倍成果”思考方法或许会给大家带来一些启示
• 在这个世界上有许多效率化和高速化的技巧。但是就算你把键盘上的所有快捷键都记住，缩短每一次工作的时间，也不可能引发根本性的变化
• 效率化的终极目标并不是提前一小时完成工作。而是通过更有效地利用时间，去做更重要的工作，给更多的人提供帮助，获得更多的利益。这才是效率化的根本目的