只要你努力，就可以晋升？醒醒吧，想多了
这是头哥侃码的第207篇原创
时间过得很快，一眨眼又到半年绩效考核的时间了。
在近十年的管理经历中，无论在哪家公司，或者这家公司的企业文化是什么，我一直都很重视绩效面谈。因为我很明白，一次好的绩效面谈能让下属对你敞开心扉，并在一番推心置腹之后，愉快离开，但相反，会增加他们对你的排斥和抵触，最终带着怨气离开，影响下半年工作的推进。
所以在绩效考核开始之前，我一般都会提前一周，甚至几周来做准备。尽力做到更全面地了解对方，更客观地评价他人。
但即使这样，这种跟利益强挂钩的玩意，很多时候还是会被一些略带 “情绪” 的状况搞得有点措手不及。
这不，在这次面谈中，就有人把一些不满情绪 “发泄” 到了晋升（或提拔）上。
1
事情经过是这样的
在开始讲述这段经历之前，我想有必要介绍下这件事情的男主角。
小李，85后，今年是他在这里工作的第五个年头。在这五年里，他曾参与过好几个大型项目，技术能力有目共睹，但因性格内向、不善表达，多少给领导留下了长于技术、短于管理的刻板印象。
如果非要给他再贴上点“人性标签” 的话，我觉得可以把“崇尚自我，不好忽悠，鸡汤免疫，不喜欢规矩和约束，喜欢有主导权，信服大牛，不服权威……”这些90后的共性都加上。
在我看来，在一家把技术价值定义为 “业务增长助推器” 的企业中，像这种经典技术男的性格，如果想得到重用，基本取决于三个客观条件。
第一，企业是否处于高速发展期，业务的增长是否对技术突破及探索有着较强的依赖？
第二，顶头上司的处事态度是否求真务实？是否就事论事？
第三，老板从骨子里就有技术情怀，发自肺腑的喜欢这玩意。
当然，你也可以提出反对，甚至吐槽我说的太过于片面，但至少在我所经历的企业或团队中，这三条基本都很盛行。
好了，男主角我就介绍到这里，下面进入正题。
通过上面的叙述，相信你多少能猜到小李在这家公司的职业命运。
是的，除了线上业务处于高速发展的那两年之外，在业务处于稳步增长的时间轴中，他每年的绩效考核差不多处在一个不温不火的水平。
为什么？因为无论是需求的紧迫性，还是流量的扩张性都已逐渐稳定（或者有下降），那么对资源的投入也就随着下降了。
在这样的情况下，对技术的追求开始被忽视，而对人文的追求开始被重视。
很显然，在能力施展空间逐渐变小的前提下，像小李这样的始终坚信 “技术为王，能者上位” 的人，要么选择走人，要么接受现实。
如果你不愿接受现状，却又无力改变现状，那么等待你的将是永无休止的抑郁和抱怨。
就像他在绩效面谈时自己说的那样：“你不觉得现在的晋升标准有问题吗？凭什么这事要交给张三负责？”
我反问他：“为什么不能交给张三？现在的晋升标准哪里不对？”
他瞬间眉头上扬来了精神，抬高嗓门对我喊：“在我的逻辑中，人也好，团队也罢，就应该始终处于相互竞争的姿态。”
“如果要晋升一个人去带团队，或者提拔一个人去做某件事情，就应该选择一群人当中能力最强的那个。谁有能力谁上，你不行就下来，很简单的。”
听到这，我想插话，他立刻做出一个阻止的手势，说：“你不要打断，让我把这番憋在胸中已久的话说完。”
我笑了笑，示意他继续。
他接着说：“你天天嚷嚷着让大家努力，我不仅努力了，而且还强迫自己听你的话，尽量压抑自己……可结果呢？”
“我觉得自己的努力没有获得应有的回报，这不符合技术公平性的原则。”
说完这句话，他似乎有些哽咽。
我也入戏了，心头一软，给他倒了杯咖啡，安慰了他一番，草草结束了谈话。
2
背后的原因是什么？
还别说，像小李这种心态和状态，在技术领域还挺常见。
说来说去，这种现象主要是由两个原因引起的，第一是企业与个人的成长目标不一致。
在谈第一个原因之前，我们先来想一个问题：“绩效考核的目的和作用是什么？”
有人说是目标拆解，把中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
有人说是管理手段，把目标拆解成任务，并分配至每个人头上，不断制订计划、执行、检查、处理。
在我看来，如果站在个人利益的角度，这东西无非两个作用，一是利益分配，二是促进成长。
啥叫利益分配？技术小伙伴的第一反应是每月拿多少工资，年底能拿多少奖金。
啥叫促进成长？这个问题，虽然处在不同阶段的技术小伙伴会有不同的反应（比如精通两种编程语言呀，能够处理各种前后端的疑难杂症呀），但总的来说，第一反应都会与能力成长等同。
也就是说，我能力越强，职级也应该越高，那么职级越高，收入与话语权也就越大。
但问题是，绩效中的那个成长不是单方面的，而是企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
比如，A公司的服务器系统是通过VMWare虚拟机来部署的，而且无论是业务场景，还是技术规划，基本都没有Docker/K8S转型的意思。如果你是A公司的运维，而且还渴望获得领导的重视、赏识，拿到不错的绩效，那应该怎么做呢？
在我看来，你应该在VMWare虚拟机上发力，用更快的效率，更低的成本，更高的质量向应用提供服务，解决痛点，提高客户满意度。而不是一方面对当下的工作懈怠、抱怨，一方面又把大量的精力和时间投入在Docker/K8S上，又是考证，又是创新。
虽然你自己乐在其中，但在你领导眼里，可能你正行走在不务正业的道路上。
当然，我这并不是在鼓吹技术无用论，我只想强调 —— 绩效也好，晋升也罢，成长固然很重要，但企业与个人的成长目标是否一致，更重要。
如果认同的就用身体去证明，如果不认同就出门左拐，不用纠结。
好，说完第一个原因之后，我再来说说第二个原因 —— 程序员对当前企业的价值难以衡量。
我曾经在硅谷创业之父 Paul Graham 的《黑客与画家》中看到过这样一段话：
程序员就是知识时代的手艺人，也是目前还存在的最大的手工艺人群体。 最顶尖的 5% 的程序员写出了全世界 99% 的优秀软件。
你瞧瞧，虽然很多人天天吐槽996，抱怨资本家的剥削，但很少有人会去思考程序员对当前企业的价值该如何衡量？
什么？你不知道？不好意思，别说你不知道，估计你老板也不知道。
为什么？因为软件开发是一项包括需求捕捉、需求分析、设计、实现和测试的系统工程，至少我没听过能有什么可行的具体测量方法，能做到像销售那样精确的评估每一个体的贡献度。
所以这也就能很好的理解，为什么有很多公司的核算单位都是以项目、部门为最小颗粒度。
丢一个奖金包，砸一个涨薪包，提一个技术经理，打算怎么分配？想晋升谁？既然无法通过数据公式进行精准评估，那就只能老大说了算了。
这代表什么？除非一些对能力有特殊需求的岗位，否则这种分配与选择就一定会带有主观判断的成分。
比如，你老大不喜欢野鸡大学出来的人，更青睐211毕业的人，因为他觉得智商有差别。
比如，你老大有地域歧视，重要的事情只相信北方人，他觉得南方人不靠谱。
比如，你老大从去年开始处处针对你，因为他去年和女朋友分手了，抢走他女朋友的情敌从背影上和你有几分相似。
……
啥叫主观判断？是说你行，你就行，不行也行，说你不行，你就不行，行也不行。
不服不行。
3
这些年，我经历的那些晋升评判标准
行了，大道理说的够多了。
最后，我基于自己这些年的经历和所见所闻，来谈一谈我经历的三种晋升评判标准。
▌能者上，平者让，庸者下
不得不说，小李口中的那种“谁有能力谁上，你不行就下来”的情况，在我经历的公司中还是挺常见的。
说白了，技术也好，产品也罢，如果提倡积极的竞争，那就是为了推动企业的创新精神。
尤其对一些期望在未来的全球化经济中不断取得成功的企业来说，他们必须通过生产比竞争对手更加创新的产品，或者提供在质量上、形象上或价格上更具竞争力的产品，以达到打败竞争对手的目的。
既然产品要快，那么人也要快。
怎么才能快？能者上，平者让，庸者下，内部没有，不惜成本在竞争对手那里挖。
在我看来，这是一种企业文化，也是一种用人策略。
它让大家觉得，只有能力强的人才能当领导，就应该把重要的事情交给他来做，因为他能带领我们探索未知，寻找真理，使我们谋求更好的发展。
所以，他就应该拿更高地薪水，更高地职级，更大地权利。
你很羡慕？你也想？那就嗷嗷叫，往上冲吧。
▌论资排辈，活得越久越能上位
很多人，都会对论资排辈嗤之以鼻，觉得熬资历，纯粹是压抑了人才的成长。
但在我的职业生涯中，这种晋升方式恰恰是最常见的。
就像我前面谈到的，既然你无法衡量程序员对当前企业的价值，再加上很多领导没有时间，或者说也没兴趣去考察每个人的能力，那还不如按进厂顺序来，一来可以杜绝一些主观判断，二来也可以抵制潜规则的泛滥。
对很多处于稳定期的企业（或团队）来说，相比那些极其富有争议的标准，论资排辈，大家都没话说，也达到了某种平衡的目的。
记得郭德纲曾在一个相声段子里说过：“三个艺术家，死俩，活到最后的那个才是真正的艺术家。”
为啥？死人不会说话，你活着说啥是啥。
▌想说了算？靠裙带关系吧
这就不多说了，大家都懂。只要有人的地方，就会有关系，有关系就会存在裙带关系。
在一些私人企业，尤其是一些生性多疑的老板，为了解决信任的问题，他会把自己熟悉的人拉到身边，这样的话既方便管理、开展工作，同时也可以在力所能及的地方照顾自己的朋友。
在他眼里，能力可以慢慢培养和锻炼，而信任却不是一朝一夕能练就的。
还不明白？打开中国的历史瞅一瞅，历史上权臣与皇帝的联姻，差不多就是一种裙带关系。
写到这里，我突然想起硅谷风险投资人吴军曾说过的一句话：
那些既不能给公司带来较大收益，又不能给用户带来价值改进和升级的努力，很多都是“伪努力”。
什么是 “伪努力”？疲于应付，自我中心，不明白晋升评判背后的真相，埋头于一堆琐事，却离升职加薪越来越远。
看清问题的本质，才能找到答案。